El lado más suave de la inversión en valor
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El lado más suave de la inversión en valor
La cultura importa. Hoy te voy a compartir cómo evolucioné de ser un analista centrado puramente en números a ser un inversionista y CEO centrado en las personas. Utilizando dos historias del propio pasado de IMA, voy a relatar cómo ser director de este negocio me convirtió en un mejor inversionista.
He estado con IMA desde agosto de 1997. Comencé como analista, luego pasé a ser gestor de cartera y CIO. Luego, en 2011, me convertí en el CEO no oficial de IMA y en 2013 en el CEO oficial. La lección más importante que he aprendido dirigiendo IMA es la importancia de las personas y la cultura.
Cuando era un joven analista, no apreciaba mucho a las personas y realmente no pensaba en la cultura de IMA. Tengo la sensación de que esto es así para la mayoría de los jóvenes analistas. Cuando estás empezando, te enfocas en cosas que son cuantificables: retorno sobre el capital, retorno sobre el patrimonio, diferentes tasas de crecimiento y métricas para calcular el valor de las cosas. Puedes mirar hacia atrás, analizar números y luego puedes modelarlos hacia adelante.
Incluso cuando maduras como analista y comienzas a dedicar tiempo a las ventajas competitivas de la empresa, sigues pensando en conceptos abstractos como la estrategia de distribución de la firma en comparación con sus competidores, la fidelidad de los clientes, el tamaño del mercado potencial, etc.
No quiero restar importancia a estos factores. Pero cuando empecé a gestionar con personas, después de muchas experiencias dolorosas, me di cuenta de que el éxito de IMA como gestor de inversiones y como negocio estaba ligado a las personas, al capital humano. Empleados excelentes te impulsan hacia adelante; los no tan buenos te frenan.
Luego está la cultura. Permíteme contar dos historias.
En 2008, Michael Conn, cofundador de IMA, era el CEO de la empresa. Los empleados operativos de IMA estaban revisando acuerdos de gestión de inversiones, comparándolos con las tarifas que realmente estaban codificadas en nuestro sistema de gestión de cartera (facturación). Descubrieron que una cuenta estaba mal codificada por error. IMA había estado cobrando en exceso a un cliente durante 20 años. La diferencia en un trimestre en particular no era grotesca, pero durante el período de 20 años se había acumulado una gran suma. Permíteme recordarte que esto ocurrió durante la crisis financiera; el mercado se estaba derrumbando rápidamente.
Una vez que los empleados operativos trajeron este problema a Mike, él dijo que solo había una cosa que hacer, calculemos los intereses acumulados durante este período y reembolsemos al cliente la tarifa con intereses. Mike llamó al cliente y se disculpó por el error. La tarifa fue reembolsada. Eso fue todo.
Y luego está otra historia.
Cuando asumí la dirección de IMA no teníamos una estrategia de marketing. El socio original de Mike, Merv, era el encargado del marketing. El marketing de IMA desapareció a principios de la década de 1990, cuando Merv se retiró. Yo estaba dirigiendo la firma y tenía que idear una estrategia de marketing. Mi formación estaba en finanzas, no en marketing. Experimenté mucho.
Detengámonos y avancemos rápidamente. Hoy en día, hacemos un marketing muy pasivo y no tenemos ventas. La gente se suscribe a mis artículos. Cuando surge la necesidad de contratar a un gestor de dinero, los posibles clientes se ponen en contacto con nosotros (esto suele ocurrir después de que hayan leído mis artículos durante años). Les pedimos que lean nuestro folleto de 31 páginas. No empleamos a un vendedor. Soy un pésimo vendedor y odio vender. Por Una vez que terminar de leer el folleto, me comunico con ellos por teléfono y así poder responder a sus preguntas durante unos 20 minutos. Eso es todo.
En 2013, cuando me convertí en CEO, una de mis ideas no tan brillantes fue hacer ventas por teléfono a potenciales clientes o también conocidas como llamadas en frío. Como no iba a hacer llamadas en frío yo mismo; contraté a un asistente, Slavcho, que vivía en Macedonia. Su tarea era llamar a posibles clientes y preguntarles si querían tener una llamada conmigo.
Pensé que Slavcho podría enfrentar algunas conversaciones incómodas: "Hola, mi nombre es Slavcho, ¿le gustaría programar una llamada con Vitaliy?" Demasiados nombres de Europa del Este en una sola frase. Le pregunté a Slavcho, ¿cómo te sentirías si te llamaras "Steve" en su lugar? No le importaba. De hecho, le gustaba un poco Steve.
Un día Slavcho me llama y me dice: "Vitaliy, este tipo John te va a llamar. Le dije que nací en Macedonia y me mudé a San Diego hace diez años. Estudié en Los Ángeles y luego me mudé a Denver". Estaba confundido. No podía entender lo que estaba pasando. Slavcho dijo: "Bueno, no querías que la gente supiera que vivo en Macedonia, así que inventé una historia".
Quedé sorprendido y avergonzado. Esto fue un llamado de atención para mí.
Lo que acababa de suceder era completamente culpa mía. Inadvertidamente le había pedido a mi subordinado que mintiera. Mi pequeña mentira blanca casi creaba una cultura de engaño en IMA. Le dije a Slavcho que a partir de ese momento podría usar su nombre real y que si alguien preguntaba, simplemente les dijera la verdad. (Terminé con la locura de las llamadas en frío unos meses después).
En contraste, el comportamiento de Mike enseñó a todos en IMA una lección de integridad. No solo cuando es conveniente, sino cuando duele. (Mike tuvo que renunciar a su sueldo durante la crisis financiera). Mi comportamiento inadvertido amenazaba con convertir a las buenas personas en mentirosos. Las pequeñas cosas que hace la dirección importan. Como padre, aprendí que mis hijos prestan mucha más atención a mis acciones que a mis palabras. No quiero ser condescendiente y comparar a los empleados con los niños. Pero yo también fui empleado una vez. Presté más atención a lo que hacían los directivos que a lo que ellos decían. Sí, las acciones de los directivos importan mucho más que sus palabras.
Warren Buffett contó una historia sobre una compañía de seguros en la que los directivos gritaban a las personas cuando traían malas noticias. Dejaron de traer malas noticias. Nada bueno le sucedió a esa compañía.
La cultura en la mayoría de las empresas, especialmente las pequeñas, proviene de arriba. Las personas emulan a la dirección (no solo al fundador y CEO). La cultura es lo que las personas hacen cuando nadie está mirando. Es el conjunto de principios mutuamente acordados que alinean el comportamiento de todos. Pero es mucho más que eso. Es una carga positiva, negativa o inerte. Una carga positiva hace que la suma de individuos en la empresa exceda su suma matemática. Es sinérgica. Una carga negativa, causada por una burocracia lenta o luchas internas de poder, genera fricción y, en última instancia, perjudica el rendimiento empresarial. Una carga inerte ni suma ni resta.
Y hay una cosa más: incentivos. Durante la reunión anual de accionistas de Berkshire en 2021, a Warren Buffett le preguntaron si Berkshire aseguraría el viaje de Elon Musk a Marte, a lo que Buffett respondió: "Claro, dependerá del precio". Luego pensó un poco más y agregó: "Habrá un precio si Musk está a bordo de la nave y otro si no lo está". Está programado en nuestros genes poner nuestro propio interés por encima del de los demás. Sería imposible que Elon Musk se preocupara más por la seguridad de una nave que lleva a desconocidos a Marte que por la de una que lo lleva a él y a su familia.
Si tienes personas excelentes y una cultura saludable y agregas incentivos adecuados, una compañía es imparable. Cuando los directivos poseen muchas acciones en el negocio, actuarán como propietarios; tendrán un interés directo. No realizarán adquisiciones ni pagarán en exceso por ellas solo para hacer crecer el tamaño de la empresa. Sus intereses estarán alineados con los de los otros accionistas.
Ser CEO de IMA me convirtió en un mejor inversionista. Hoy, cuando analizamos empresas, además de hacer todo lo que hicimos antes, también pensamos mucho en la dirección que las dirige, su cultura y sus incentivos. De hecho, si miro mis mayores errores de inversión en el pasado, la mayoría de ellos tienen algo en común: una mala gestión.
La vida es mucho más fácil cuando las empresas que posees tienen una gran cultura y están dirigidas por equipos de dirección de alta calidad, debidamente incentivados y con un interés directo.
La vida es definitivamente demasiado corta para ser propietario de empresas dirigidas por una mala gestión. Warren Buffett dijo que le gustaría ser propietario de "negocios que un idiota podría dirigir, porque un día lo serán". Definitivamente puedo ver que esto fue cierto en el pasado. No estoy seguro de si es cierto hoy. La tasa de cambio es muy diferente hoy.
Algunas empresas definitivamente pueden resistir más abusos por parte de los directivos que otras. Pero no hay ningún negocio lo suficientemente grande como para resistir un abuso interminable por parte de los directivos. Estoy pensando en Microsoft mientras escribo esto. Bajo el mando de Steve Ballmer, la cultura de Microsoft se deterioró. Las políticas tóxicas de recursos humanos convirtieron la cultura interna dentro de la compañía en una versión de los Juegos del Hambre. Microsoft estaba quemando dinero con adquisiciones sin sentido. El negocio de Microsoft era tan sólido (era un monopolio) que Ballmer no lo mató, pero no sabemos dónde estaría Microsoft si el nuevo CEO no hubiera cambiado el rumbo de la compañía y revitalizado su cultura. Las empresas con fosos amplios no son impermeables a la destrucción por parte de la dirección; solo les lleva más tiempo morir.
Artículo disponible en inglés aquí.
Por favor, lee aquí la siguiente aclaración importante.
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