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Mi querido amigo Guy Spier concedió una entrevista de casi una hora a Becky Quick, de la CNBC. Es una entrevista que ojalá nunca hubiera tenido lugar o, si lo hizo, que fuera por un motivo diferente. A Guy le han diagnosticado un glioblastoma (GBM), uno de los cánceres cerebrales más agresivos. En enero, Guy devolvió el dinero a sus inversores, cerró su fondo y escribió una carta que no te puedes perder. Al igual que la entrevista de la CNBC, está llena de grandes reflexiones y lecciones de vida. Voy a incluir los enlaces a ambas al final.

A finales del año pasado, Aiden Patterson, un amigo de Guy, se puso en contacto con los amigos de Guy y les pidió que compartieran sus historias sobre él. Las recopiló en un libro y se lo regaló a Guy. Esto es lo que escribí.

Guy y yo

Oí hablar por primera vez de Guy Spier en una reunión del Daily Journal de Charlie Munger. Estaba sentado entre el público cuando un amigo señaló la silueta de un hombre que se alejaba de nosotros y me susurró: «Ese es Guy Spier». No tenía ni idea de quién era Guy, pero lo que me llamó la atención fue el respeto y la deferencia en el tono de mi amigo al pronunciar su nombre. Me propuse mentalmente conocer a Guy en cuanto tuviera la oportunidad.

Guy y yo nos conocimos brevemente en el Value Investing Congress de Pasadena, donde ambos participábamos como ponentes. Pero nuestra amistad no comenzó hasta unos años más tarde. Guy y yo asistimos juntos al Value Investing Seminar en Italia. Yo estaba allí con mi hermano Alex, mi mejor amigo y compañero de viaje de confianza. Alex no tiene el más mínimo interés por la inversión de valor ni por las finanzas, pero fue él quien entabló amistad con Guy primero. Yo escuchaba con atención las ponencias de la conferencia, mientras que Alex, más interesado en una cerveza local a las 11 de la mañana, deambulaba por las calles de la preciosa Trani.

Allí fue donde conoció a Guy, quien, sospecho, tampoco quería estar en la sala con aire acondicionado escuchando ponencias, y también estaba paseando por las calles. Alex y Guy conectaron al instante y pronto estaban compartiendo historias personales y preocupaciones como si se conocieran de toda la vida. Así que Guy y yo nos hicimos amigos gracias a Alex.

Una de las primeras cosas que me dijo Guy fue: «Os estaba observando a ti y a Alex, y envidio la relación que tenéis. Ojalá tuviera la misma relación con mi hermano». ¿Quién empieza una conversación así? Guy. Funciona en otra onda. No es de los que hacen las cosas «normales».

Guy y yo nos hicimos más amigos después de que asistiera a su conferencia inaugural, VALUEx, en Zúrich. Una noche, el dueño del restaurante que acogía la cena de la conferencia intentó estafarle cobrándole por un número mayor de comensales. Todavía no puedo explicar del todo por qué me entrometí para defender a Guy. Él no necesitaba que lo defendiera, pero sentí el impulso de proteger a un amigo al que estaban tratando mal.

Ese pequeño momento significó más para él de lo que yo imaginaba. A menudo volvía a contar la historia y añadía: «Vitaliy me escondería». Se refería a la anécdota de Buffett sobre su amiga judía que sobrevivió al Holocausto y dividía a la gente en dos categorías: los que la esconderían si llegaran los nazis y los que no lo harían.

Guy es el orador más carismático que he conocido. Sin restar mérito a sus ideas, que suelen ser brillantes. No es solo lo que dice, sino cómo lo dice. Tiene un acento precioso y suave, una mezcla de sudafricano, israelí, de Oxford y de Harvard. Recuerdo haberle escuchado en una conferencia en la que daba una charla a profesionales financieros suizos sobre la importancia de ser honestos y anteponer los intereses de sus clientes a los propios. Miré a mi alrededor y pensé: «Esta gente está hipnotizada por la voz de Guy». Casi da igual lo que diga. Podría haber estado compartiendo una receta para hervir un huevo, y aun así habrían estado pendientes de cada una de sus palabras.

Guy estudió en Oxford y luego en Harvard. Se podría pensar que, con una educación de la Ivy League, de la boca de Guy solo saldrían palabras correctas. Pero te equivocarías. Suelta palabrotas con total naturalidad. De hecho, cada vez que Guy y yo terminamos una conversación, me dice: «Dile a tu hermano “Que te jodan”», y luego se ríe. Así es Guy, y así es la relación que tiene con Alex.

Pero más allá de su encanto y de sus palabrotas, Guy era un enigma para mí. Me llevó mucho tiempo entenderlo. Nació en Sudáfrica y se crió en Israel, Irán y Gran Bretaña. Vivió en Nueva York y, en 2009, huyendo de su caos, se mudó con su familia a la tranquila Zúrich.

Anteriormente, a Guy lo habían tratado como a un forastero en Gran Bretaña, una sociedad que valoraba el linaje, no el mérito. Esto le dejó una huella. Por eso, siempre compensa con creces tratando de ser amable con los demás. Esto se refleja en todo lo que hace, incluso en el esmero que pone al presentar a los ponentes en su conferencia. Le obsesiona hacer que se sientan seguros y bienvenidos. Quiere que cada persona nueva que asiste a la conferencia sea presentada al resto. Pero su generosidad va mucho más allá de esto.

Ver a Guy en acción me enseñó cómo es la verdadera generosidad y me hizo querer ser más como él. Siempre quiero ser una influencia positiva para los demás, pero mis esfuerzos palidecen en comparación con los de Guy. Él se desvive por ayudar a los demás. Enviar libros, escribir notas de agradecimiento personales, organizar prácticas en Aquamarine y dejar que sus becarios se alojen en su casa, decir siempre que sí a reunirse con desconocidos que están de paso por Zúrich y que por casualidad le escriben… Guy hace todo eso. Intenta activamente aportar bondad al mundo.

Lo vi de primera mano en 2015, cuando Guy y yo participamos en la Gira Europea del CFA. El CFA Institute de Europa se puso en contacto con nosotros y nos preguntó si queríamos dar unas charlas juntos en Fráncfort, Zúrich y Londres. Recuerdo que, en la primera llamada con el CFA Institute, Guy preguntó: «¿Cómo podemos ayudaros a que sea un evento estupendo?». Así es Guy. «¿Cómo puedo ayudarte?» es su actitud por defecto.

En ese mismo viaje, durante nuestra estancia en Zúrich, Guy, su mujer Lori, Alex y yo fuimos a ver la ópera de Bizet Los pescadores de perlas, una de mis favoritas. Lo que recuerdo es lo emocionado que estaba Guy al ver mi entusiasmo. Vio cómo se me iluminaba la cara, y eso fue su alegría. Una persona generosa, no egoísta. Recarga su batería de sentido haciendo felices a los demás.

Esta generosidad se refleja en cómo Guy siempre me ha tratado como a un hermano menor. Durante nuestra gira por Europa, me dijo: «Vitaliy, no mastiques chicle. Tienes que ponerte un traje más elegante y unos zapatos mejores». Si esto lo hubiera dicho cualquier otra persona, no me habría tomado bien la crítica. Pero lo dijo Guy, y sabía que lo hacía por mi bien. (Sigo sin llevar traje ni zapatos de vestir).

Estábamos (mentalmente) comprometidos con el éxito del otro y nos pasábamos clientes mutuamente. Ha sido una amistad basada en el dar y dar. A lo largo de los años, al ver crecer mi empresa, lo celebraba desde la barrera y me decía que, en cuanto mis activos bajo gestión alcanzaran los mil millones, me enviaría una caja de champán. Decía: «Tu éxito es mi éxito». Así es Guy.

Hay muchas cosas que me encantan de Guy. Me encanta su franqueza, su honestidad (sé exactamente cuál es su postura ante las cosas) y, lo más importante, que tengo un amigo de mi lado que siempre me anima. Y él también me protegía.

Posdata

Mi propia madre falleció de cáncer cerebral a los 50 años. Puede que fuera un GBM. Esto ocurrió en 1984, en la Unión Soviética, y a su tumor no se le dio ningún nombre. Ingresó en el hospital un día después de su cumpleaños y falleció seis meses después. Guy ya ha vivido más tiempo desde su diagnóstico en noviembre de 2024 de lo que ella vivió tras el suyo; y, con la ayuda de la medicina moderna, espero de verdad que viva mucho más tiempo de lo que sugiere el diagnóstico.

He estado pensando en Guy todos los días. En lo que está pasando, y en su mujer Lori y sus hijos. No dejaba de pensar que vive con tiempo prestado, y entonces me di cuenta: todos vivimos con tiempo prestado. Todos nos engañamos a nosotros mismos en secreto pensando que la nada que acompaña a la muerte está muy, muy lejos.

En el caso de Guy, puede que el GBM se haya acercado rápidamente a la meta de su viaje hacia esa nada. Pero todos estamos en el mismo viaje. Este autoengaño al que nos sometemos es a la vez un regalo y una maldición. Es un regalo porque, si eso fuera en lo único en lo que pensáramos, estaríamos clínicamente deprimidos. Es una maldición porque nos priva de la perspectiva necesaria para distinguir lo que es importante de lo que no tiene sentido. Pocas cosas son importantes, y la mayoría de las cosas a las que nos enfrentamos en nuestra vida cotidiana son ruido sin sentido e irrelevante.

Mi hijo Jonah, de veinticinco años, hizo unas prácticas con Guy en Suiza y se alojó en su casa antes de empezar su último curso de la universidad. En enero, tras leer la carta de Guy, dejó de beber y de tomar Zyn (bolsitas de nicotina). Nunca fue muy bebedor, y eso es lo que más me llama la atención. Renunció a algo que apenas echaba de menos, solo para no poner las cosas en su contra. Seis meses después, no ha vuelto a recaer. Guy cambió la forma de vida de mi hijo, y ni siquiera sabe que lo ha hecho. Así es Guy.

En mi caso, ha puesto de relieve lo que es importante y ha restado importancia a lo que no lo es. Os pondré un ejemplo reciente. Hace poco compramos una casa y, siguiendo los deseos de mi mujer, estamos llevando a cabo una reforma a gran escala. Muchas decisiones —el color de la pintura, los suelos de madera, el estilo de los armarios de la cocina— ahora las sitúo en el lugar que les corresponde en la escala de importancia. Y lo más importante: intento comportarme de una forma de la que pueda sentirme orgulloso, y el baremo para medir mi comportamiento es la amabilidad, la amabilidad hacia las personas cercanas en mi vida y hacia aquellas con las que me cruzo a lo largo de este viaje.

La razón por la que comparto esto con vosotros no es que la vida sea corta, sino que debemos vivirla y no desperdiciarla en ruido sin sentido y en cosas insignificantes. Eso es importante, pero aún así no es el mensaje central.

Todos estamos viviendo lo que acabará siendo nuestro obituario. Guy se hizo famoso como inversor de valor, pero esta fama es efímera. Lo que hace especial a Guy es su amabilidad. Su impacto definitivo no es la capitalización de los activos de sus clientes, sino la capitalización de la amabilidad. Es una persona verdaderamente generosa. Plantó el árbol de una familia maravillosa. Tiene tres hijos que son mejores personas por tenerlo como padre, y eso importa más que cualquier logro de su carrera. Guy mejoró la vida de miles de personas. Siempre da más y nunca pide nada a cambio. La persona que ves en la entrevista con Becky es el Guy que yo conozco. Aquel que, incluso en una entrevista sobre su propio cáncer, se tomó el tiempo para mostrar empatía por la lucha de Becky contra la enfermedad autoinmune de su hija: ese es el Guy que conozco, y la persona en la que quiero parecerme más.

Quiero invitaros a que os toméis vuestro tiempo este fin de semana. Primero, ved la entrevista con Becky Quick. Así podréis ver y escuchar a Guy. Después, leed su carta. Su encantador acento sudafricano-israelí-de Oxford-Harvard os cautivará mientras la leéis.

Voy a terminar esto con un extracto de la carta de Guy:

«A veces, la música que te has preparado para tocar no es la música que estás llamada a tocar. Hay un momento que ilustra esto a la perfección: la pianista Maria João Pires está sentada en el Royal Concertgebouw de Ámsterdam. Cuando Riccardo Chailly dirige a la orquesta en el Concierto para piano n.º 20 de Mozart, se la ve sobresaltarse: se había preparado un concierto completamente diferente. Hay una fracción de segundo de miedo visible, y luego se recompone, se vuelve hacia el teclado e interpreta el concierto correcto de forma brillante.

Ahí es donde me encuentro yo. Estaba preparado para tocar la música del capital compuesto durante las próximas décadas, pero esa no es la música que se me ha encomendado. Y —a diferencia de Maria Pires en el Concertgebouw— no hay partitura, así que tendré que improvisar, lo mejor que pueda».

A continuación he incluido el enlace a la carta de Guy a sus inversores, que es de lectura obligatoria, junto con su entrevista con Becky Quick.

Carta de Guy a sus inversores

Artículo disponible en inglés aquí.

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«El violinista en el tejado» y la inversión en valor

Hoy voy a compartir con vosotros un ensayo sobre la creatividad: la historia de cómo escribí mi capítulo favorito de Active Value Investing, mi primer libro.

Entre 2001 y 2007 impartí una asignatura de posgrado sobre inversiones en la Universidad de Colorado en Denver. Era profesor adjunto (una forma elegante de decir «a tiempo parcial»). La docencia era un pasatiempo; no tenía ninguna ambición de dedicarme profesionalmente al mundo académico. Pero descubrí que me gustaba compartir conocimientos, y la docencia era un reto nuevo e interesante.

Era 2006, mi quinto año y décimo semestre como profesor, y las clases de ese semestre empezaron a confundirse con las que había impartido anteriormente. Para que la docencia siguiera siendo interesante, simplemente dejé de preparar las clases. Soy un orador más cautivador cuando hay cierto grado de espontaneidad. Me sabía el temario de memoria. Al fin y al cabo, lo ponía en práctica en mi trabajo diario. Se me ocurrían analogías sobre la marcha. Esta falta de preparación mantenía mi relación con la docencia interesante, incluso un poco emocionante.

Un día llegué a clase, abrí el programa del curso y vi que teníamos en el orden del día el análisis del flujo de caja descontado (DCF). El DCF es un concepto fundamental para la valoración de una empresa o de cualquier activo que genere o vaya a generar flujos de caja en el futuro (no te servirá de ayuda con las criptomonedas ni los NFT, lo siento) .

No sé si mi subconsciente se vio estimulado por el batido que me tomé el día anterior o por el filete que comí para almorzar, pero empecé diciendo: «Imaginad que sois un granjero a punto de comprar una vaca. ¿Cuánto pagarías por esa vaca?».

Debió de ser el batido, ya que continué: «La vaca va a producir X cantidad de leche al año, que venderás a Y dólares el galón. Tendrás estos gastos: heno, veterinario, establo, etc. A lo largo de su vida, esta vaca te dará tantos terneros, que venderás por Z dólares. Y luego, al final del séptimo año, dependiendo de si te gusta un final feliz o triste para la historia, será vendida a un zoológico interactivo o a un carnicero».

Muy bien, este artículo hará un pequeño desvío hacia los conceptos básicos de la inversión. Sé que no te lo esperabas. Tú y yo estamos en el mismo barco; yo tampoco me lo esperaba.

A grandes rasgos, valorar cualquier activo no es diferente de valorar una vaca. Tienes flujos de caja continuos (procedentes de la leche) y un último pago en efectivo de gran cuantía, que es el valor terminal (el valor del activo en un momento lejano del futuro, en el momento del zoológico interactivo).

Hay dos pasos más: un dólar dentro de siete años vale menos que un dólar que tengas hoy en el bolsillo. Así que tienes que descontar todos estos flujos de caja a un tipo adecuado para convertirlos a dólares de hoy. Esto te indica cuánto vale la vaca.

Y, por último, ahora que sabes cuánto vale, tienes que decidir qué precio estás dispuesto a pagar por ella. Cuanta más confianza tengas en factores internos, como la longevidad (calidad) de la vaca, y en factores externos, como el precio de la leche, el heno, los impuestos y otros, menos riesgo estarás asumiendo y, por lo tanto, menor será el margen de seguridad que necesitarás (y viceversa).

Acabo de resumir mi trabajo de valoración de acciones a grandes rasgos.

Unos días más tarde, un sábado por la mañana, estaba sentado en mi sótano trabajando en el capítulo sobre valoración de mi primer libro, Active Value Investing (Wiley, 2007). Me había quedado atascado. La valoración puede ser un tema muy árido y aburrido. Quería darle un toque más interesante, pero no encontraba la manera de hacerlo.

Después de pasar unas horas mirando fijamente la pantalla en blanco, por aburrimiento empecé a escuchar «Papa, Can You Hear Me?» de Barbra Streisand, de Yentl, en YouTube. Una docena de canciones, una página aún en blanco y una hora más tarde me encontré sumergido en El violinista en el tejado, escuchando «If I Were a Rich Man».

Y entonces…

Mi subconsciente fusionó El violinista en el tejado con la clase de unos días antes, y acabé escribiendo un capítulo sobre el granjero judío Tevye comprando una vaca, Golde (a la que puso el nombre de su primera esposa). En ese capítulo desarrollé el ejercicio anterior con mucho más detalle.

De repente, lo que debería haber sido un capítulo aburrido cobró vida. Este es, con diferencia, mi capítulo favorito. A día de hoy, quince años después, lo tengo muy querido. Estaba escribiendo un libro de finanzas sobre inversiones, repleto de setenta y cinco gráficos y tablas, y de repente, justo en medio, aparece un granjero judío y un poco de humor ligero.

Esto es lo que aprendí al escribir este capítulo.

«Ejercita el músculo de la escritura todos los días, aunque solo sea una carta, unas notas, una lista de títulos, un boceto de un personaje o una entrada en el diario. Los escritores son como bailarines, como deportistas. Sin ese ejercicio, los músculos se atrofian». Jane Yolen

Preséntate. Algunos escritores tienen un objetivo: escribir tantas palabras al día, y a ellos les funciona. Yo no hago eso. Creo un espacio para escribir. Simplemente me siento cada mañana y dejo que la aleatoriedad y mi subconsciente interactúen. He descubierto que, para mí, escribir no consiste en palabras al día, sino en una o dos horas diarias de aventura.

Muchos días parecen improductivos. Después de pasar dos horas mirando la pantalla del ordenador, no tengo nada que mostrar. Con los años he aprendido a no criticarme por ello. En cambio, me digo a mí misma: «Todavía no. Mañana».

Mi única expectativa es dedicarle a mi escritura una oportunidad de una o dos horas cada día. Eso es todo. El resto no depende de mí.

Si parece que estoy dando un salto de fe, ¡así es! Pero no me inclino ante un ser supremo, sino ante el poder de nuestra mente subconsciente. Piensa en ella como un ordenador gigante (piensa en Amazon Web Services) que es mucho más potente que nuestra mente consciente (piensa en un iPhone).

Casi dos décadas escribiendo me han enseñado que el subconsciente es donde ocurre la magia. Incluso en los días en los que no tengo nada que mostrar más que una pantalla en blanco, he plantado semillas de futuros artículos en mi subconsciente. Simplemente no sé cuándo darán fruto. Tengo que seguir regándolas cada día simplemente sentándome a escribir. Como tengo poco control sobre cuándo y dónde aparecerán las palabras adecuadas en la pantalla, mantengo bajas mis expectativas.

Sé tú mismo. También aprendí que, en el capítulo de Tevye, estaba llevando mi creatividad al límite. Pero era más que eso. Ahora me doy cuenta de que estaba llevando al límite la forma en que me permitía escribir. Todavía estaba descubriendo mi voz. Era nueva en esto de escribir. Apenas era mi tercer año en este oficio.

Permitirme ser yo misma fue liberador. «Sé tú mismo» suena fácil, pero no lo es en absoluto. Yo, como la mayoría de nosotros, estoy llena de inseguridades. Tenía una pared llena de títulos enmarcados y experiencia profesional que eran mi pase de acceso y, lo más importante, me proporcionaban la confianza que tanto necesitaba para escribir sobre finanzas. Aun así, en este capítulo, como Vitaliy, el escritor de libros de finanzas, me estaba adentrando en un territorio desconocido y, por lo tanto, menos cómodo.

El capítulo de Tevye fue el más personal del libro. Fue el único capítulo en el que se me permitió «ser yo mismo». Al releer este capítulo ahora, me doy cuenta de que seguía siendo muy cauteloso en mi escritura. Pero estaba dando los primeros pasos importantes para ser menos pulido y salir de detrás del muro de cifras y datos.

A los lectores les encanta que se les presente la información a través de datos y cifras estériles tanto como les encanta la esterilidad de las habitaciones de hospital. Aportar un poco de «mí» a la escritura sobre lo que, de otro modo, podría haber sido un tema aburrido lo hizo más digerible, cercano y personal.

En este capítulo también rendía homenaje a mis antepasados, quienes, dos siglos antes, eran igual que Tevye: granjeros profundamente religiosos de Europa del Este, llenos de ingenio, pragmatismo y un gran corazón.

(Tuve la oportunidad de revisar y mejorar el capítulo sobre Tevye unos años más tarde en The Little Book of Sideways Markets, una versión más breve y reelaborada de Active Value Investing.)

Esto me lleva a otra lección: la narración de historias. Contar historias es una forma menos eficiente de escribir, al menos desde la perspectiva del recuento de palabras por mensaje, pero suele ser la más eficaz. Las historias añaden sabor al mensaje y lo hacen memorable. A día de hoy sigo dedicando más tiempo a pensar en cómo voy a decir algo que en lo que voy a decir.

Sé multidimensional. Steve Jobs, en su discurso de graduación de 2005 en Stanford, señaló brillantemente que, cuando observamos lo que hemos creado, solo podemos unir los puntos mirando hacia atrás.

No vi El violinista en el tejado una década antes de aquella fatídica mañana de sábado en la que escribí sobre Tevye porque pensara que, en algún momento, cuando escribiera un libro titulado Active Value Investing, necesitaría explicar los flujos de caja descontados y Tevye me resultaría muy útil. Por supuesto que no. Lo vi porque me gustaba la música y me parecía que la trama era interesante.

Por eso debemos seguir exponiéndonos a disciplinas y experiencias que se sitúan muy lejos de nuestra actividad principal. Al ser multidimensionales, en realidad fortalecemos nuestra dimensión principal. Y además, simplemente deberíamos ver musicales y escuchar música por diversión.

A día de hoy sigo asombrado por la aleatoriedad del proceso creativo. ¿Y si no me hubiera tomado un batido o comido un filete antes de la conferencia? ¿Y si no hubiera impartido una clase sobre valoración esa semana? ¿Y si el algoritmo de YouTube me hubiera llevado a ver Funny Girl en su lugar? Podría seguir con la lista. Hay tantos «y si…».

Esto lo sé: si no hubiera sido el ejemplo de Tevye, habría sido otro. Mientras siga dedicándole una o dos horas cada día, siempre habrá uno, aunque no sea todos los días.

Artículo disponible en inglés aquí.

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Hoy quiero compartir con vosotros algo un poco diferente. Se trata de una carta que envié a los clientes de IMA sobre la locura que estoy viendo en los mercados.

Les habla el capitán: abróchense los cinturones

Quería enviaros esta carta, escrita de forma espontánea el domingo por la mañana, para compartir mis reflexiones sobre el mercado y vuestra cartera. Estoy en el vuelo de Denver a San Francisco con mi hija de doce años, en un viaje de dos días entre padre e hija. Intentaré resumir mis pensamientos en lo que dura el vuelo. Solo me disculpo un poco por la analogía con el piloto, que me ha venido a la mente por las turbulencias de este vuelo.

Me siento muy inquieto respecto al mercado y la economía (ya escribí sobre ello en la última carta). Esto se refleja claramente en su cartera. Hemos estado recortando posiciones a medida que subían, comprando posiciones de menor tamaño y adquiriendo empresas que siguen su propio camino y no dependen de que la economía siga al alza como hasta ahora. Durante las últimas dos décadas, nuestra economía se ha acostumbrado a unos tipos de interés increíblemente bajos, y la readaptación a unos tipos más altos y en alza va a ser difícil.

En el mercado de valores.

Predecir el punto álgido de una burbuja es difícil, y es una tarea inútil. Pero este mercado empieza a parecer increíblemente burbujeante, acercándose a la situación de 1999. Hay tantas similitudes que resulta inquietante. No esperaba que Intel y Corning, las estrellas de 1999, estuvieran en máximos de varias décadas y cotizaran a valoraciones astronómicas. Es raro que las empresas favoritas de una burbuja sean las favoritas de la siguiente. Son excelentes ejemplos de que las empresas llamadas a ser las principales contribuyentes a un futuro tecnológico no siempre son las que cosechan los beneficios económicos de ese futuro. Como muestran los gráficos siguientes, si las hubieras comprado en el momento álgido de su gloria, te habría llevado dos décadas recuperar tu inversión.

Esto me lleva a la próxima víctima de la histeria actual: Nvidia, la empresa más valiosa del mundo, que cotiza a 30 veces los beneficios previstos para 2026. No es una valoración descabellada para una empresa que crece muy rápido. Pero en el caso de Nvidia, es probable que el «E» del ratio P/E disminuya considerablemente en el futuro. Hoy en día, si estás construyendo un centro de datos, Nvidia es prácticamente la única opción disponible. Es probable que sucedan varias cosas. Habrá más competencia. Nos estamos acercando al pico de demanda. Y los mercados de capitales no seguirán financiando a los clientes que compran sus chips. Podría escribir un ensayo muy largo solo sobre Nvidia.

Tres de las grandes van a salir a bolsa: SpaceX (propietaria de xAI), Anthropic y OpenAI. Todas ellas están perdiendo dinero. Juntas gastan cientos de miles de millones en centros de datos, la mayor parte de los cuales se destinó a Nvidia para chips de IA. Meta y Google, fuentes de ingresos por derecho propio, estaban subvencionando su gasto en IA con sus negocios principales. Cuando eso no fue suficiente, se endeudaron ligeramente y ahora, por primera vez, están emitiendo acciones. Sí, pasaron de ser compradores netos de sus propias acciones a vendedores.

Hay dos escenarios posibles. En el primero, estas inversiones generan unos rendimientos tan elevados que estas empresas acaban nadando en dinero y financian sus futuras compras de chips de Nvidia con los flujos de caja futuros. Pero piénsalo bien. Todas estas empresas, en conjunto, están invirtiendo cerca de un billón de dólares, sí, un billón, en IA. Sienten que están luchando por su supervivencia, y eso es precisamente lo que crea una carrera hacia el abismo, en la que su rentabilidad futura se ve ferozmente amenazada por la competencia. Y si estas empresas no gastan un billón de dólares en centros de datos el año que viene, los beneficios de Nvidia serán mucho, mucho menores.

Nvidia y el sector de los semiconductores son un caso clásico de ciclo de capital: la demanda crea un exceso de oferta, y el auge conduce a la caída. He escrito sobre ello muchas veces antes, desde los ferrocarriles en Gran Bretaña en el siglo XIX hasta las telecomunicaciones en 1999. No sé si será la semana que viene o el año que viene, pero es previsible que esto acabe en lágrimas. Es poco probable que Nvidia siga siendo la empresa más valiosa del mundo, a menos que todas las demás pierdan mucho valor. Las señales de una burbuja están por todas partes. Estoy experimentando un déjà vu de 1999.

En las próximas semanas, los mercados de capitales se verán afectados por tres salidas a bolsa y dos ofertas secundarias de Google y Meta, que suman varios cientos de miles de millones de dólares. Esto por sí solo probablemente absorberá la liquidez de los mercados de capitales y pondrá el broche de oro al repunte de la IA que ha impulsado al alza al S&P 500 este año.

Pero la burbuja no se limita a las acciones tecnológicas.

Walmart es otra acción con aire de burbuja de los años 90, y no tiene nada que ver con la tecnología ni con el futuro. Recuerdo vívidamente que, a finales de los 90, Fortune publicó un artículo elogioso sobre Walmart, y mi primo no paraba de recitar lo fantástica que era la empresa después de leerlo. Yo le decía que Walmart cotizaba con una valoración muy alta, 50 veces sus beneficios. Él me decía que eso no importaba; que era una gran empresa.

La acción no se desplomó, pero se convirtió en el ejemplo principal que utilizo para explicar mi tesis sobre los mercados laterales. Cualquier aumento de beneficios que Walmart generara diligentemente durante la siguiente década y media quedó anulado por la compresión de la relación precio-beneficio. Los accionistas que compraron acciones de esta maravillosa empresa en 1999 no obtuvieron ganancias hasta 2014, salvo por el cobro de unos dividendos irrisorios.

Hoy en día, Walmart cotiza de nuevo a 50 veces sus beneficios. Quienes no estudian la historia…

Puedo sentir los años 90 en las bajas de clientes.

El año pasado tuvimos un año increíble. Pero este año ya hemos tenido un cliente que se ha dado de baja porque no le gustaban nuestros rendimientos de los últimos tres años, que fueron… {Legalmente, no estoy seguro de poder hablar de nuestros rendimientos aquí, pero puedes solicitar ver los nuestros aquí.}

Perder un cliente no me molesta cuando le hemos hecho ganar dinero.

La razón por la que saco este tema es que recuerdo que nos pasó algo similar en 1998 y 1999. Estábamos obteniendo fuertes rendimientos, pero nuestro rendimiento era inferior al de los vecinos de nuestros clientes que habían invertido su dinero en las acciones mencionadas, y estábamos perdiendo clientes. Recuerdo una frase de una carta de un inversor de valor de finales de los 90, de Jean-Marie Eveillard: «Prefiero perder la mitad de mis clientes que la mitad del capital de mis clientes». Estoy intentando activamente evitar lo segundo, y realmente no me preocupa lo primero. Si IMA gestionara la mitad de capital, mi vida y la de nuestros empleados no cambiarían en absoluto.

Esta no es la carta de un inversor de valor que busca excusas para sus rendimientos pasados. Estoy muy orgulloso de lo que hemos logrado para nuestros clientes durante la última década. Si seguimos repitiendo lo que hemos hecho, seré un inversor muy feliz. No puedo hacer ninguna promesa, porque no lo sé.

No competimos con los fondos indexados, «el mercado» ni los vecinos. Nuestro objetivo número uno es evitar una pérdida permanente de capital. La empresa gestiona todos los activos líquidos de mi familia, así que no quiero perder mi jubilación ni los fondos para la universidad de mis hijos en una carrera por superar la locura. El camino que le espera al mercado de valores puede llevar al alza, quizá mucho más al alza al principio, pero lo que ocurra después es lo que da forma a nuestra estrategia. Hoy en día, el mercado cotiza con una de las valoraciones más altas de la historia moderna. La IA promete el nirvana, y será un cambio increíble, pero el futuro no se distribuirá de manera uniforme. Habrá perdedores.

Les escribo para decirles que es probable que nuestra rentabilidad en el futuro sea inferior a la de «los vecinos» en el futuro previsible, y no vamos a hacer nada al respecto. De hecho, vamos a seguir haciendo lo que siempre hacemos: ser pacientes, guiarnos por los procesos, analizar cada inversión por sus propios méritos, centrarnos en el margen de seguridad y no dar por sentado que el sol brillará los 365 días del año en nuestras previsiones. Vamos a seguir estando ligeramente sobrediversificados por el momento. (Ya lo expliqué en la última carta).

Creo que la inversión en valor superará al mercado durante la próxima década, no porque seamos tan brillantes, sino porque el mercado hará que los rendimientos de Walmart entre 1999 y 2014 parezcan un sueño. Esto será especialmente cierto una vez que SpaceX, una empresa de varios billones de dólares valorada en función de un conjunto de oportunidades transgalácticas, se incorpore al S&P 500 dentro de unas semanas.

La inversión en valor no funciona tan bien cuando el ambiente está cargado de euforia y todo el mundo mira solo hacia arriba. Es cuando se retira la euforia y los inversores empiezan a mirar hacia abajo cuando la inversión en valor, o simplemente el sentido común, da buenos resultados.

Veo esta relación entre usted y yo como la del capitán del avión y los pasajeros. Soy un pasajero nervioso y me vuelvo un poco devoto durante las turbulencias. Las turbulencias de hace unos minutos me lo han recordado muy bien.

Una vez le hablé de esto a un cliente que había sido piloto. Para mi sorpresa, me dijo que se pone nervioso cuando viaja como pasajero, pero que está tranquilo como una perdiz en el asiento del piloto. La razón es sencilla: los pilotos tienen plena visibilidad, ya sea visual o mediante el radar. Saben lo que está pasando, llevan mucho tiempo haciéndolo y, lo más importante, tienen el control.

Es poco probable que los pasajeros se sientan tan cómodos durante un vuelo con turbulencias como el piloto, a menos que se emborrachen (algo que no recomendamos). Pero he descubierto que me pongo mucho menos nerviosa cuando el capitán establece expectativas claras.

Bueno, les habla su capitán. El tiempo ahí fuera va a ponerse turbulento, pero estamos preparados para ello. Nuestra cartera no se parece en nada a las burbujas por las que volamos y, a pesar del bajo nivel de oxígeno (euforia), vamos a superar esto juntos. Recuerden que ni yo ni mi familia (mi mujer, mis hijos, mi hermano) tenemos paracaídas. Estamos en el mismo avión que ustedes. Nuestro objetivo no es llegar rápido al destino, sino llegar. A veces parecerá que tomamos una ruta más larga y pintoresca, y que así sea.

Artículo disponible en inglés aquí.

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Qué hacer cuando una acción cae un 25 %

Lo que sigue es un extracto de mi última carta trimestral a los clientes. Dos de las preguntas que respondí eran, en realidad, la misma pregunta con diferentes formulaciones: una se refería a una acción que había caído un 25 %, y la otra a cómo distinguir entre la paciencia y la terquedad cuando una posición no está dando resultados.

Ambas tocan un tema en el que pienso constantemente: cómo mantener una posición a pesar de las dudas sin dejarse intimidar por el ruido ni endurecerse en el ego. La liquidez diaria es tanto una ventaja como un inconveniente del mercado de valores, y la mayor parte del trabajo de ser un inversor a largo plazo consiste en aprender a aprovechar la ventaja sin que el inconveniente te perjudique.

A continuación comparto mis respuestas.

La acción XYZ ha bajado un 25 %. ¿Qué opinas? ¿Se ha desmoronado tu tesis?

Entiendo perfectamente la preocupación y me identifico con ella. Estamos gestionando tus ahorros y quieres saber qué está pasando con ellos. Por eso dedico meses cada año a escribir cartas de temporada muy detalladas.

Sin embargo, la respuesta que recibirás de mi parte a este tipo de preguntas será algo así como: «Gracias por tu pregunta. Voy a escribir sobre ello en la próxima carta trimestral». Puede que eso no suene como la respuesta de una empresa obsesionada con el servicio al cliente. Pero yo diría que es exactamente eso, y déjame explicarte por qué.

Lo que observas en la volatilidad del precio de las acciones es, en su mayor parte, ruido. Una buena parte de los compradores y vendedores no saben mucho sobre lo que están negociando, aparte del símbolo bursátil. Los inversores «fundamentales» que realmente investigan suelen tener el horizonte temporal de una oruga, ya sea por su impaciencia o porque sus clientes los despedirán si no producen resultados a corto plazo.

Cuando empecé a invertir, intenté leer y comprender estos movimientos bursátiles. Entonces me di cuenta de que en su mayoría eran tonterías (racionalizadas y explicadas a diario por los medios de comunicación). Intentar encontrarle sentido es como buscar un significado profundo en la poesía de los internos de un manicomio.

La liquidez diaria del mercado de valores —las acciones se cotizan continuamente a lo largo del día— es tanto una ventaja como un inconveniente. Si sin querer dejas que el mercado se meta en tu vida, te arruinará. La mente humana no está hecha para eso; interpreta la frecuencia y el volumen como autoridad. Hay una buena razón por la que los anunciantes te bombardean repetidamente con los mismos anuncios. Mi trabajo consiste en no caer víctima del ruido y, sin embargo, aprovechar la locura a corto plazo: beneficiarme de la ventaja, no sufrir el inconveniente. Invertir es un juego mental. Me esfuerzo mucho por resistir el encanto de la liquidez diaria y ver a las empresas como negocios, sobre los que el mercado simplemente opina.

Si revisaras tus principales posiciones y miraras los gráficos de 3, 5 o 10 años, verías que parecen gigantescas montañas rusas, con caídas y subidas espectaculares. Si reaccionara ante cada caída y subida, tendría aún menos pelo del que tengo ahora y acabaría ingresándome yo mismo en un manicomio. Bromas aparte, hacerlo me convertiría en un peor inversor y tu cartera se vería afectada. Mi horizonte temporal se reduciría, me dejaría llevar por las emociones y estaría jugando a un juego que no puedo ganar.

Cuando empecé a invertir, me pasaba todo el día pegado al ordenador. Hoy en día miro nuestra cartera una vez al día, y algunos días se me olvida hacerlo. Si hay noticias importantes, recibo una alerta, o mi analista Max me envía un mensaje. Tener un horizonte temporal a largo plazo es un activo valioso que hay que custodiar como un tesoro.

Permíteme ir más allá.

Hoy en día, intento no mirar el precio de las acciones cuando una empresa publica sus resultados. Primero leo el comunicado de prensa y escucho la conferencia sobre resultados, y luego me formo mi propia opinión sobre cómo le va al negocio. No quiero que «el mercado» me diga qué pensar del rendimiento de una empresa, porque «el mercado» puede ser un ordenador; o un day trader que no se ha duchado en un mes y vive en el sótano de su madre, operando con acciones entre partida y partida de Grand Theft Auto; o un gestor de fondos con una hipoteca, los aparatos dentales de los hijos y bodas que pagar, que solo intenta hacer todo lo posible para conservar su trabajo.

Ya lo he dicho antes, pero vale la pena repetirlo: cuando valoramos empresas, estamos analizando, literalmente, los flujos de caja a décadas vista. Las fluctuaciones diarias, por muy drásticas que sean, son ruido. Y para cuando escriba la carta trimestral, es posible que el ruido ya se haya calmado: el movimiento del precio de las acciones que te llevó a enviarme ese correo electrónico puede que ya se haya corregido al alza. De hecho, esto es lo que ha ocurrido con algunas acciones de nuestra cartera este mes.

Así que este es mi consejo.

No revises tu cartera a diario: en su mayor parte, lo que observas es ruido. Recuérdate a ti mismo que tienes una cartera muy diversificada. Incluso si algunas de tus participaciones se van a cero, las pérdidas no serán catastróficas (tomando prestada aquí la práctica estoica de la visualización negativa). Algunas acciones siempre parecerán perdedoras… hasta que dejen de serlo. En muchos casos, se convierten en las próximas ganadoras. Y, por último: a tu gestor de inversiones no le es indiferente el resultado. Él y su familia están en el mismo barco que tú.

Proteger nuestro horizonte temporal a largo plazo frente al ruido es nuestro trabajo. Eso es el servicio al cliente.

¿Cuándo y cómo decides la diferencia entre la paciencia y la terquedad cuando una acción no rinde como estaba previsto?

Me encanta esta pregunta. Hay una delgada línea que separa la paciencia de la terquedad y, por lo tanto, el éxito del fracaso.

¿Cuál es la diferencia entre ambas?

La diferencia es subjetiva y definicional. Permítanme definirlas de una manera que convierta al inversor paciente en un héroe y al obstinado en un antihéroe (siendo consciente de que mi definición es muy subjetiva), para resaltar los matices del comportamiento de los inversores.

Un inversor paciente está dispuesto a esperar porque los datos le llevan a esa conclusión. La paciencia es una cualidad fundamental para la inversión a largo plazo. De hecho, tener un horizonte temporal más amplio que el resto del mercado supone una ventaja competitiva significativa, ya que el mercado se centra predominantemente en el corto plazo —lo que crea una oportunidad para quienes pueden esperar pacientemente sin hacer nada durante más tiempo—.

Un inversor paciente se encuentra en modo científico. Al igual que un científico, su postura es una tesis —un conjunto de supuestos— y, por lo tanto, está abierto a datos que la confirmen o la refuten. En realidad, abierto no es la palabra adecuada: busca activamente todos los datos, especialmente los que la refutan. (Escribí sobre el modo científico en Soul in the Game.)

Un inversor obstinado está dominado por su ego. No está dispuesto a cambiar de opinión. No es solo que quiera tener razón —todos queremos eso—, sino, lo que es más importante, que está obsesionado con no equivocarse. Se aferra a la decisión porque la ha tomado, porque es suya. Ya ha tomado una decisión y ahora solo selecciona datos a su antojo para confirmar su creencia inquebrantable.

Un inversor paciente se guía por un proceso, y ese proceso es un organismo vivo: tiene plasticidad y se encuentra en un estado constante de mejora. El proceso de un inversor obstinado es rígido, rara vez se actualiza y está completamente anclado en el resultado.

Desde fuera, es difícil distinguir entre un inversor obstinado y uno paciente. Quién eres como inversor es algo que solo tú (y quizá tu psicólogo) podéis saber.

Artículo disponible en inglés aquí.

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En los últimos años, asistir a la junta anual de BRK ha pasado de ser algo que hago con amigos a convertirse en una tradición familiar, ya que mis dos hijos mayores, Jonah y Hannah, me acompañan a Omaha. Este año, la asistencia se redujo considerablemente. Antes, conseguir una reserva en un restaurante era toda una odisea; esta vez, los restaurantes solo estaban medio llenos. La asistencia al evento en sí probablemente se redujo a la mitad con respecto a los 40 000 asistentes del año pasado.

El descenso no se debió únicamente a la retirada de Buffett. Muchos viajeros internacionales no acudieron este año. Los canadienses están molestos con Estados Unidos por sentirse menospreciados. No les culpo. Los europeos están molestos por los comentarios de nuestro presidente sobre Groenlandia. Tampoco les culpo a ellos. Esto es lo que me contaron mis amigos canadienses y europeos que decidieron no venir a Omaha (ni a la conferencia que mi empresa organiza en Vail).

Es poco probable que el evento anual de BRK vuelva a atraer a 40 000 personas, pero los inversores de valor acérrimos seguirán acudiendo. Como he mencionado docenas de veces antes, este fin de semana dejó de girar en torno a Buffett o Munger el año en que se pudo ver la reunión por televisión desde la comodidad del sofá. Se trata de que personas con valores similares se reúnan, intenten aprender unas de otras, compartan una comida y celebren lo mejor que el capitalismo tiene para ofrecer: puedes convertirte en lo que quieras si realmente te lo propones y te concentras.

Este año organicé tres cenas jeffersonianas. ¿Qué es una cena jeffersoniana? El formato se remonta a Thomas Jefferson, a quien le repugnaba que las grandes cenas se fragmentaran en conversaciones paralelas superficiales. Así que ideó una alternativa: una docena de personas en una sola mesa, un tema cuidadosamente elegido y una conversación en la que todos participan. Sin charlas paralelas, sin dividirse en parejas. Todos escuchan, todos contribuyen y la conversación se profundiza en lugar de dispersarse. Estas cenas se han convertido en eventos anuales para mí en Omaha.

Este año hice algo que nunca había hecho antes: Entrevisté a Adam Anderson, director ejecutivo de Innovex (una empresa de la que tenemos acciones), ante el público. Nuestra charla informal no se grabó, pero uno de los asistentes compartió un resumen generado por IA. Puedes leerlo aquí.

Mi encuentro con lectores ha pasado de ser una reunión de media docena de personas en el vestíbulo de un hotel hace dieciséis años a contar con unas 800 personas que acuden a un desayuno dominical con turno de preguntas en el salón de baile del Marriott. Me siento muy honrado y, para ser sincero, sigo luchando contra el síndrome del impostor. Me alegró que contáramos con casi una docena de autores de libros, algunos de ellos amigos, vendiendo y firmando ejemplares durante el evento. Esto se va a convertir en una tradición anual: el desayuno del domingo por la mañana. Si estáis en Omaha el año que viene, marcadlo en vuestro calendario. Podéis inscribiros para el año que viene aquí (no olvidéis decírselo a vuestros amigos).

El evento se grabó y compartiré el vídeo la semana que viene.

Hoy voy a compartir mis opiniones sobre el nuevo director ejecutivo de BRK, Greg Abel, que se publicaron en Fortune.

¿Es Greg Abel capaz?

Por qué el nuevo director ejecutivo de BRK encaja mejor que Buffett hoy en día.

El año pasado salí de la junta anual de BRK pensando que Greg Abel no era la persona adecuada para dirigir Berkshire Hathaway. A Abel le faltaba el carisma, la calidez y el humor de Buffett. Recuerdo haberle dicho a un amigo que escucharlo en la junta anual era como escuchar a otro consultor convertido en ejecutivo: correcto, aburrido, con un vocabulario corporativo muy limitado. Greg Abel no era Buffett, y definitivamente no era Munger.

Me equivoqué.

Greg Abel es el director ejecutivo adecuado para la BRK actual. De hecho, hoy en día sería mejor para BRK que lo sería Buffett. Mi opinión cambió cuando empecé a pensar en Tim Cook, quien recientemente anunció su retirada del cargo de director ejecutivo de Apple.

Tim Cook no es Steve Jobs. Pero no hay otro Steve Jobs. La probabilidad de que otro Steve Jobs sustituyera a Steve Jobs era casi nula. Al analizar la trayectoria de Tim Cook, veo que si él y Steve hubieran dirigido Apple juntos, la empresa podría haber tenido mucho más éxito. Tim, tal y como lo describió el propio Jobs, «no es un tipo de productos», y por eso no logró crear otro producto de la magnitud del iPhone. El Apple Car, que podría haber sido ese producto, fue un fracaso estrepitoso, con varios cambios de rumbo y su eventual abandono. El Apple Vision Pro parecía un producto a medio hacer. No estoy seguro de que Steve Jobs lo hubiera lanzado jamás. Siri, revolucionaria cuando se lanzó en el iPhone, tiene hoy el coeficiente intelectual de una tostadora en comparación con otros modelos de IA. Apple acaba de llegar a un acuerdo en una demanda colectiva por exagerar las capacidades de IA de sus nuevos iPhones (un comportamiento al estilo de Elon Musk).

Y, sin embargo, Tim Cook ha hecho un trabajo increíble al frente de Apple. A través de pequeñas mejoras incrementales, ha consolidado el iPhone como un dispositivo indispensable. En la era de Jobs, el ecosistema de Apple era su mayor ventaja competitiva; Cook apostó fuerte por ello, haciendo que todos los dispositivos funcionaran a la perfección entre sí. Extendió la ventaja de Apple en software al hardware, abandonando Intel por los chips M de desarrollo propio, que alimentan los MacBook con una duración de batería varias veces superior a la de los procesadores Intel a los que sustituyeron, sin sacrificar el rendimiento. Apple ya no es la empresa más creativa de Silicon Valley, pero todo funciona. Los ingresos de Apple se han multiplicado casi por cuatro desde que falleció Jobs.

Recuerdo haber leído en la biografía de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson que el consejo de Jobs a Cook (parafraseando) fue: «No te preguntes qué haría Steve». Haz lo que tú creas. Eso es exactamente lo que no hicieron los que dirigían Disney tras la muerte de Walt Disney, y casi llevan la empresa a la ruina.

Steve Jobs falleció a una edad temprana. Si él y Tim hubieran trabajado juntos durante otros quince años, es probable que Apple hubiera tenido aún más éxito, pero habría sido necesario contar tanto con Steve como con Tim. Por supuesto, el problema de este tipo de ejercicios mentales es que estamos especulando sobre cómo habrían sido los caminos históricos alternativos. Yo diría que, si tuviéramos que elegir entre la creatividad y la visión de Jobs y la capacidad de Cook para gestionar una cadena de suministro y una operación de fabricación increíblemente complejas, Cook era más importante para Apple que Jobs en el momento del fallecimiento de este. Y, de nuevo, un talento como el de Jobs es casi irreplicable, mientras que el de Cook es mucho más fácil de replicar (el mundo empresarial estadounidense está lleno de Cooks).

Las empresas necesitan diferentes directores generales en diferentes etapas de su vida, porque se enfrentan a problemas distintos. Esto me lleva de vuelta a BRK.

Si nos fijamos en BRK hoy en día, tenemos a GEICO, una aseguradora de automóviles para particulares; las operaciones de reaseguro dirigidas de forma brillante durante décadas por Ajit Jain, quien acaba de anunciar quién le sustituirá cuando se jubile, lo cual ocurrirá más pronto que tarde; BNSF, una de las mayores empresas ferroviarias del país; un conjunto de otros negocios operativos; una cartera de valores negociables (Apple, Coca-Cola, American Express, etc.); y aproximadamente 400 000 millones de dólares en efectivo.

BRK requiere hoy tres conjuntos de habilidades. El primero es sustituir a Ajit Jain, a quien será muy difícil reemplazar. La tarea del nuevo director ejecutivo es asegurarse de que las personas adecuadas dirijan ese negocio. El segundo es gestionar el resto de la cartera de empresas privadas de BRK, y aquí es donde BRK necesita más ayuda. Buffett nunca fue un director ejecutivo tradicional. Le encantaba invertir (asignación de capital), no gestionar personas, y evitaba los conflictos a toda costa. Compraba empresas, dejaba que los gerentes las dirigieran, recaudaba los flujos de caja y los reinvertía. Hoy en día, BRK cuenta con un conjunto de más de 100 empresas operativas. BNSF y GEICO son las que más importan, y ambas se han convertido en ejemplos de mediocridad.

GEICO está siendo arrollada por Progressive, que se está comiendo su mercado para el desayuno, el almuerzo y la cena.

Progressive superó a GEICO como la segunda aseguradora de automóviles más grande de EE. UU.; mientras GEICO invertía en marketing, Progressive invertía en tecnología, y ahora GEICO se ha quedado atascada con cientos de sistemas informáticos heredados, mientras que Progressive puede reajustar sus precios casi a diario. Por su parte, BNSF es una de las empresas ferroviarias de Clase I peor gestionadas y menos rentables de EE. UU.

Buffett dijo la famosa frase de que hay que tener negocios que pueda dirigir un idiota, porque algún día lo hará. Tanto GEICO como BNSF cuentan con importantes ventajas competitivas y han sobrevivido a una gestión deficiente, pero yo diría que la afirmación de Buffett es menos cierta hoy que hace décadas. La vida media de una ventaja competitiva se está reduciendo mucho más rápido en la era de la IA.

Como analista, puedo analizar las cifras de BNSF y GEICO y ver que están siendo mal gestionadas. Como consumidor, puedo observar que Dairy Queen, una empresa que BRK compró a finales de los 90, ha sido gestionada de forma muy deficiente. DQ es un negocio magnífico: la mayoría de sus tiendas son franquicias, por lo que no requieren capital. Con una gestión adecuada, podría haber triplicado su tamaño, al igual que Starbucks. La calidad de sus helados no ha cambiado, pero la innovación en la comida y el aspecto de los restaurantes han empeorado bajo la propiedad de BRK. Todas las tiendas que he visitado parecen regentadas por un negocio familiar, con cajas y suministros a la vista por todas partes; todo lo que no sea el helado es bastante horrible. Pero en lugar de microgestionar DQ (o BNSF, o GEICO), Buffett tenía decisiones más importantes que tomar, como comprar Apple o los conglomerados comerciales japoneses.

BRK ha alcanzado un tamaño tal que, salvo una verdadera crisis financiera, es poco probable que la asignación de capital sea la fuente de los rendimientos futuros. Lo más fácil es mejorar el rendimiento de las participaciones principales de BRK, y tal vez incluso deshacerse de empresas que no deberían estar en la cartera de BRK. Greg, multimillonario y gran accionista de BRK, ha demostrado ser un gestor astuto del negocio energético de BRK. Elegir a Greg es una de las decisiones más importantes que Buffett ha tomado en décadas. En la última junta anual, pudimos ver por qué. Un «Sr. Arreglalo» corporativo está recorriendo todos los negocios, identificando indicadores clave de rendimiento, implantando los incentivos adecuados, incorporando tecnología y sustituyendo a los directivos que deben ser sustituidos. Haciendo cosas que Buffett no podía ni quería hacer, pero que hay que hacer.

Abel no es Buffett, y eso está bien. De hecho, es algo positivo. Greg Abel no atraerá a 40 000 personas a Omaha para la junta anual, aunque apostaría a que, para muchos de nosotros, se ha convertido en una tradición tan arraigada que 10 000 seguirán acudiendo. Pero él tomará las decisiones difíciles que Buffett no quería tomar. Hará que los trenes circulen puntuales, en sentido literal y figurado.

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Escribo regularmente cartas a nuestros clientes para responder a sus preguntas más difíciles. Recientemente, me preguntaron sobre la guerra de Irán, el dólar, el oro, las criptomonedas y qué significa todo esto para las carteras. Las respuestas dieron lugar a una pregunta más amplia: ¿qué ocurre cuando los supuestos en los que se basa el excepcionalismo estadounidense comienzan a cambiar?

Lo que la guerra de Irán revela sobre el dólar, el oro y el fin del excepcionalismo estadounidense

¿Cómo ha influido la guerra de Irán en su forma de pensar sobre la construcción de carteras o el proceso de inversión?

Es difícil responder a esta pregunta de forma exhaustiva, porque la guerra aún está en curso. Aunque en el momento de escribir estas líneas no se haya disparado ni un solo tiro en varias semanas, eso puede cambiar para cuando leas esto.

Desde una perspectiva a largo plazo, esta guerra ha puesto de relieve un cambio en el orden posterior a la Segunda Guerra Mundial. Estados Unidos ha sido el principal catalizador de este cambio.

Europa y Estados Unidos eran, sin lugar a dudas, los aliados más cercanos. Hoy en día, esta alianza se ha puesto en tela de juicio. China y Rusia (que «se limitan a esperar» mientras se destruye esta relación que se forjó con sangre durante la Segunda Guerra Mundial) son los mayores beneficiarios de esta ruptura, no Estados Unidos ni Europa. Ambos se ven debilitados por este cambio.

Estados Unidos también se está volviendo menos predecible. Una parte importante de la fuerza de Estados Unidos residía en su poder blando y en su posición central en alianzas importantes.

Permítanme darles un ejemplo sencillo e ilustrativo. Estados Unidos es capaz de proyectar su poderío militar no solo por tener un ejército fuerte, sino también por tener acceso a 800 bases en otras partes del mundo. Estas bases nos proporcionan pistas de aterrizaje y depósitos de suministros. Magnifican nuestra fuerza militar. A medida que las relaciones con nuestros socios se debiliten, perderemos la capacidad de utilizar estas bases y, por lo tanto, nuestra capacidad para proyectar poderío militar también disminuirá.

Ahora apliquemos esta analogía a la economía. Estados Unidos ha sido tanto beneficiario como víctima del hecho de que el dólar sea la moneda de reserva mundial. Es una víctima porque las entradas de capital en dólares estadounidenses han sido impulsadas artificialmente por extranjeros que lo utilizan como reserva de valor, y por lo tanto los productos fabricados en EE. UU. eran menos competitivos a nivel mundial. Esto impulsó en parte nuestro enfoque en los servicios, el conocimiento y los productos altamente diferenciados y sofisticados (pensemos en software, aviones), así como sus exportaciones. Y, en parte, esto permitió que China se convirtiera en una potencia manufacturera.

También fuimos un beneficiario significativo, ya que los extranjeros que invertían su dinero en el dólar estadounidense (nuestros bonos del Tesoro) subvencionaban una de las materias primas más importantes del mundo: el dinero. Nuestros costes de endeudamiento eran artificialmente más bajos a pesar de que Estados Unidos pasó de ser un prestatario ejemplar a un marinero borracho que gasta un 6 % más de lo que gana, algo que en el pasado solo ocurría durante las guerras.

La guerra de Irán, si continúa, solo va a hacer que los déficits aumenten. Y Dios no quiera que lleguemos a ver una recesión, ¿se disparará hasta, no sé, el 9 % o más? El Gobierno de EE. UU. nunca quebrará, al menos no en el sentido tradicional de dejar de poder pagar de repente a sus acreedores. Los gobiernos que pueden imprimir dinero quiebran al imprimir dinero. Quiebran muy lentamente a través de la inflación, al pagar a sus acreedores con una moneda con la que se compran menos huevos y barriles de petróleo.

Tengo sentimientos encontrados incluso sobre la parte de las «ventajas» de que EE. UU. tenga la moneda de reserva. Creo que nos ha malacostumbrado, nos ha hecho sentir invencibles y menos responsables fiscalmente. Nos acostumbramos a pensar que éramos «excepcionales».

Sin embargo, nuestra excepcionalidad no fue un regalo de los dioses económicos; nos la concedió en parte la diosa Fortuna. Tenemos una geografía magnífica. A izquierda y derecha estamos rodeados de océanos, arriba y abajo de vecinos pacíficos (aunque irritados), y estamos repletos de recursos naturales. La parte ganada fue nuestra Constitución y nuestra democracia, que nos dieron el Estado de derecho, la previsibilidad (una característica increíblemente importante de los mercados de capitales) y el capitalismo. Los mercados libres, que fomentaron la innovación y permitieron que floreciera el ingenio humano.

La víctima evidente del debilitamiento de las alianzas y de la pérdida de poder blando por parte de EE. UU. es el dólar estadounidense. Cuando miramos nuestra moneda de reserva, nuestra mente nos lleva a pensar en términos binarios: sí o no. Y tal vez en el pasado fuera una elección binaria, porque era una elección tan obvia. Hoy ya no. Es probable que el atractivo del dólar estadounidense esté disminuyendo. Eso no significa que mañana el comercio entre Canadá y Filipinas se realice en rublos rusos o en yuanes chinos. No.

Pero piénsalo como miles de millones de pequeñas decisiones incrementales.

Vietnam vende zapatos a Brasil y, en lugar de guardar el dinero en dólares, invierte parte de él en yuanes chinos porque, de todos modos, iba a comprar plantillas de goma a China. O el petróleo, una de las materias primas más importantes, que en el pasado se liquidaba en dólares y ahora se liquida en monedas locales, lo que vuelve a reducir la demanda del dólar estadounidense. La India ya está comprando petróleo en Oriente Medio en moneda local. China y Rusia ahora comercian en sus monedas locales.

La parte complicada de este debate es que las divisas son un juego relativo. Podría decirse que la economía europea y su poder están decayendo a un ritmo más rápido que los de EE. UU., por lo que el hecho de que el dólar sea menos una moneda de reserva no significa automáticamente que el euro vaya a dispararse. Es probable que el euro se beneficie (ya lo ha hecho) simplemente por no ser el dólar estadounidense.

Sin embargo, no malinterpretes esto como mi entusiasmo por lo que está ocurriendo en Europa Occidental.

Ya he escrito en otras ocasiones lo doloroso que me resulta ver la decadencia de Europa: el aumento de la regulación y el socialismo, que conduce a la erosión del sentido común, la productividad y la creación de empresas. No me gusta escribir sobre estos temas porque realmente me deprimen. Escribir sobre Estados Unidos tampoco es muy divertido.

Pero en fin. Es probable que el dólar estadounidense tenga menos peso como moneda de reserva que hace cinco o veinte años. No es nada nuevo. Hoy en día, el dólar representa el 58 % de las reservas de divisas, frente al 70 % de hace dos décadas. Es probable que veamos una aceleración de esta tendencia. ¿Qué significa esto? Es probable que las materias primas reales acaben costando más.

Estamos satisfechos con nuestra exposición a las materias primas en petróleo y gas natural (al menos a corto y medio plazo). Hemos aumentado nuestra posición en oro (lo comentaré más adelante en la carta). Si podemos encontrar buenas empresas en el sector de las materias primas reales, dirigidas por equipos de gestión excepcionales y a precios atractivos, nos encantaría aumentar nuestra exposición a esta parte de la economía. Mientras tanto, buscamos diversificar nuestra exposición a otros países no occidentales.

Tengo curiosidad por saber cómo analizas la complejidad que rodea a las acciones de un productor de petróleo no estadounidense.

Tenemos una empresa petrolera canadiense con la mayor parte de sus activos en Canadá, una sueca con la mayor parte de sus activos en Canadá y una noruega con todos los activos en Noruega. (Esto puede variar ligeramente de una cuenta a otra.) En cada caso, la decisión de comprar no se basó en la ubicación de la sede de la empresa, sino en el negocio y, lo que es más importante, en la dirección. (Todas estaban infravaloradas, ni que decir tiene.)

La ubicación de los activos fue, por supuesto, una parte importante del análisis, pero Canadá y Noruega no son zonas de alto riesgo. Ambos países dependen en gran medida de los impuestos de la industria petrolera para financiar sus amplios programas sociales y, por lo tanto, se han mostrado favorables a la industria petrolera.

En el centro de nuestra decisión de invertir en estas empresas estaba la dirección. El negocio del petróleo es muy cíclico. Las fortunas se hacen o se destruyen no solo por lo bien que las empresas perforan pozos o extraen petróleo de la roca, sino por la asignación de capital. Las empresas petroleras, y esto se aplica también a las mineras, están dirigidas por optimistas empedernidos, y deberíamos darles las gracias por ello. En tiempos difíciles, cuando los precios del petróleo rozan el suelo, se muestran optimistas y creen que los precios se recuperarán, por lo que no se rinden. Cuando los precios del petróleo alcanzan nuevos máximos, creen que sus plegarias han sido escuchadas, que la profecía de precios del petróleo permanentemente altos por fin se ha cumplido. Y esto es lo que suele meterlos en problemas: siguen invirtiendo. Esto, por supuesto, conduce a un mayor suministro y, finalmente, el ciclo continúa. Los precios del petróleo caen.

Deberíamos dar las gracias a los hombres y mujeres del petróleo. Su ingenio ha dado lugar a aumentos masivos de la producción y a una innovación notable. Estados Unidos produce hoy mucho más petróleo con muchas menos plataformas, y literalmente extraemos petróleo de la roca. La industria ha sido vilipendiada durante la última década, pero la gran producción interna de petróleo y gas natural de Estados Unidos es una fuente significativa de nuestra seguridad nacional. Europa, por su parte, debido a sus descabelladas políticas «verdes», está importando petróleo y gas natural y hoy en día incluso se habla de dejar los aviones en tierra.

Pero aunque estos profesionales del petróleo son buenos para la sociedad, puede que no lo sean para tu cartera, porque tienden a comprar (invertir) en el punto álgido y a menudo se ven obligados a vender (diluir a los accionistas) en el punto más bajo.

Mientras que una gestión mediocre puede funcionar bien en un sector estable y no cíclico, una gestión mediocre decepcionará, y probablemente destruirá capital, en uno altamente cíclico. Por eso, en sectores altamente cíclicos, nos centramos al máximo en encontrar lo mejor de lo mejor. Estos gestores hacen lo contrario de lo que harían los ejecutivos petroleros tradicionales. Hacen lo más difícil: se quedan de brazos cruzados cuando los precios del petróleo se disparan, o, mejor aún, captan capital. Y están preparados para comprar a bajo precio cuando el petróleo parece estar a punto de desaparecer, como los dinosaurios extintos.

Por eso elegimos las empresas de nuestra cartera. Nuestro interés por geografías exóticas, donde el estado de derecho es escaso, es muy bajo, por lo que nos ceñimos a las democracias occidentales.

¿Es un error pensar en invertir una pequeña cantidad en criptomonedas, con la idea de que podrían dispararse en órdenes de magnitud al alza, o caer a cero, algo muy parecido a comprar un montón de billetes de lotería?

Mi opinión sobre las criptomonedas ha cambiado porque los hechos han cambiado. Que nuestro gobierno aceptara y legitimara las criptomonedas, y que luego el presidente emitiera sus propias «shit coins» (un término técnico inventado por la industria de las criptomonedas), no estaba en mi cartón de bingo.

He escrito sobre por qué esto va en contra de nuestro interés nacional: un país que tiene un cuasi-monopolio sobre la moneda de reserva mundial, pero que depende de la generosidad de extraños para financiar sus enormes déficits presupuestarios, no debería institucionalizar a su competidor.

Con toda honestidad, he perdido algo de terreno intelectual en este tema, porque nosotros (y esto me incluye a mí) poseemos oro. El oro, al igual que las criptomonedas, viola todas mis creencias anteriores. No tiene flujos de caja y, por lo tanto, no tengo ni idea de cuánto vale. La diferencia es que las criptomonedas no tienen ni dos décadas de antigüedad, mientras que el oro cuenta con cinco mil años de historia. Esto importa, porque las monedas son historias, y cuanto más aceptada socialmente es la historia, más creemos en la legitimidad de la moneda.

Tenemos una pequeña posición en oro, y lo detesto por completo. Pero para mí tiene sentido, porque a la gente y a los bancos centrales se les están agotando las alternativas. La congelación por parte del Gobierno de EE. UU. de aproximadamente 300 000 millones de dólares de las reservas del banco central ruso convirtió al dólar en un arma política y socavó la confianza que los países (incluso los adversarios) tenían en él. Los bancos centrales están acumulando oro ahora como si se prepararan para una boda india (los indios son los que más oro consumen en joyería, 563 toneladas en 2024, superando a China). Los bancos centrales han comprado aproximadamente el doble de oro en los últimos años en comparación con la década anterior.

A pesar de ello, nuestra incursión en el oro es una parte muy pequeña de nuestra cartera. Seguiremos centrándonos en acciones de empresas con poder de fijación de precios, o cuyos ingresos estén vinculados a los ingresos de terceros. Estas son las alternativas generadoras de efectivo más sensatas en un entorno en el que todos los gobiernos occidentales están destruyendo sus monedas al hacer y cumplir promesas que no pueden permitirse.

Solo invertiría en criptomonedas el dinero que esté dispuesto a perder. El bitcoin tiene más sentido hoy que hace dos años. No lo compraré en las cuentas de los clientes. Solo tengo espacio para una compra que detesto.

Puede que haya respondido a una pregunta que no me has hecho. Lo hago de vez en cuando. Así que déjame responder a la pregunta que sí me has hecho. El bitcoin puede que fuera un billete de lotería hace una década; hoy en día, difícilmente lo es. Está institucionalizado y es propiedad de las masas. En otras palabras, ha sido descubierto. No tengo ni idea de qué pasará en el futuro, pero es poco probable que se obtengan rendimientos similares a los de la lotería (aunque han ocurrido cosas más descabelladas). Si decides comprarlo, no nos necesitas para eso.

Si hay un hilo conductor que une las tres respuestas, es este: las reglas que hicieron excepcional a EE. UU. se están reescribiendo silenciosamente, y el dólar, el petróleo y el oro están reaccionando al mismo cambio subyacente. Nuestra respuesta no es entrar en pánico ni hacer predicciones heroicas. Es poseer negocios con poder de fijación de precios, dirigidos por gestores que piensan con claridad cuando todos los demás no lo hacen, en lugares donde aún se respeta el estado de derecho, comprados a precios que nos dan un margen de seguridad. El resto, como siempre, se resuelve por sí solo con el tiempo.

Artículo disponible en inglés aquí.

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Serie de preguntas y respuestas: sobre la baja de clientes, el dimensionamiento de las posiciones y cómo ignorar el valor contable

Quería compartir con vosotros algunos extractos editados de una sesión de preguntas y respuestas que mantuve con lectores en Omaha durante el fin de semana de la junta de accionistas de Berkshire Hathaway. Este correo electrónico aborda nuestro enfoque de la gestión de clientes, cómo decidimos las posiciones en acciones y cómo interpretar un valor contable negativo.

¿Cómo debo tratar con los clientes potenciales que tienen un horizonte temporal a corto plazo?

En IMA, abordamos esto de una manera muy diferente. Hacemos lo que yo llamo «marketing inverso». Así es como funciona: escribo artículos, la gente los lee y, en ellos, a veces hablo de lo que hacemos. Cuando la gente se interesa por nuestros servicios, descarga nuestro folleto y se pone en contacto con nosotros.

En nuestro folleto, les contamos exactamente lo que hacemos y lo que no hacemos. Normalmente leen mis artículos durante años y luego leen el folleto. De hecho, no podrán hablar con ningún miembro de mi equipo si no han leído el folleto. Si no lo han hecho, les decimos: «Nos encantaría hablar con usted después de que lea el folleto».

Para ser nuestro cliente, necesita tres cosas. Número uno: debe tener un horizonte temporal a largo plazo. En segundo lugar, debe compartir nuestra filosofía. Y en tercer lugar, debe comprometerse a leer mis cartas a los clientes. Tres o cuatro veces al año, recibirá un correo electrónico con un PDF de entre 20 y 30 páginas adjunto. Tiene que leerlo. Si no está dispuesto a cumplir estas tres condiciones, no podrá ser cliente.

Es una especie de selección inversa. Simplemente no aceptamos clientes que no se comprometan con nuestro enfoque. A veces se cuelan clientes equivocados. Tuvimos un cliente que empezó con nosotros en julio y, en septiembre, nos escribía: «Bueno, el S&P subió un 8 %, vosotros subisteis un 3 %, ¿cuál es vuestra excusa?». Le escribí una carta de despedida, explicándole que quizá se había unido al grupo equivocado.

Este enfoque nos ayuda a descartar a los clientes que no están en sintonía con nuestra filosofía de inversión y nuestro horizonte temporal. Es mejor para todos —para nosotros y para los clientes— si estamos en la misma onda desde el principio. Si alguien busca ganancias a corto plazo o nos compara constantemente con los índices a lo largo de unos pocos meses, probablemente no encaje bien en nuestra estrategia.

¿Cómo decidís vuestra posición en las acciones?

Vale, pensadlo como una matriz. Tenéis calidad y valoración. Digamos que tenéis una empresa muy barata y de alta calidad: esa es una posición del 5 al 7 %. Luego tenéis baja calidad y cara, que estaría en la esquina opuesta. Es un espectro.

En primer lugar, si es de baja calidad y está sobrevalorada, probablemente no deberíamos tenerla en absoluto. Pero entiendes la idea del espectro, ¿verdad? Las empresas se sitúan en algún punto de esta matriz, así que intentamos combinar calidad y valoración.

Una cosa a tener en cuenta: la calidad no cambia tan a menudo como la valoración. Una empresa de alta calidad a un precio determinado puede ser una posición pequeña, pero a un precio más bajo se convierte en una posición mayor. Depende del precio, en función de lo infravalorada que esté. Tomemos Uber. Empezamos con una posición del 3 % y la aumentamos cuando bajó el precio.

En el caso de Uber, diría que su calidad ha aumentado con el tiempo. Aquí está la parte complicada: tenemos una calificación A, B, C y D para cada empresa. Cuando compramos Uber, pensé que era una A, pero luego la calidad mejoró. ¿Qué hay mejor que una A? ¿Una A plus? ¿Una doble A? Como ves, sigue habiendo mucho de juicio personal, pero este es nuestro marco general.

Cuando analizo una empresa y veo que la calidad es demasiado baja, simplemente pasamos a otra cosa.

He aprendido que mi inteligencia emocional no es muy alta con las empresas de baja calidad. Queremos centrarnos en acciones de alta calidad e infravaloradas.

El tamaño de la posición suele tener un límite del 5 %, con raras excepciones que llegan al 7 %. McKesson fue una posición del 7 % porque sentía que entendía la empresa extremadamente bien y pensaba que las posibilidades de una pérdida permanente eran casi nulas. Pero esas oportunidades son escasas.

Parte del motivo de este enfoque es que a menudo gestionamos la mayor parte del dinero de nuestros clientes. Muchas veces, son todas sus inversiones. Así que lo tratamos como capital irremplazable. Cuando eres joven, puedes permitirte cometer errores porque tienes tiempo para recuperarte. Pero cuando tienes 60 años y te acercas al final de tu vida laboral, realmente no puedes recuperarte de grandes errores.

Por eso, contamos con este marco mecánico y cuantitativo para el dimensionamiento de posiciones que me protege de mí mismo. Cuando encuentras una empresa, puedes enamorarte de ella y dejarte llevar por las emociones, pensando que debería ser una posición del 50 %. Pero no es así, porque las cosas siempre pueden salir mal.

Por eso tenemos una cartera con posiciones del 4-5 %, por lo general.

Hay raras excepciones. Una vez tuvimos una posición de 50 puntos básicos que era como un billete de lotería: 100 veces de subida con un 100 % de bajada. Pero, por lo general, el 2 % es nuestro tamaño de posición más pequeño. Este enfoque nos ayuda a equilibrar los rendimientos potenciales con la gestión del riesgo, teniendo siempre presente que estamos manejando el capital que nuestros clientes han ganado con esfuerzo y que, a menudo, es irremplazable.

¿Cuál es su opinión sobre las empresas con valor contable negativo?

Tanto Starbucks como McDonald’s tienen valor contable negativo, pero eso no significa nada. En este caso, el valor contable negativo solo significa que la empresa ha estado recomprando acciones. El cálculo es, en realidad, muy sencillo.

Cuando las empresas salen a bolsa, el patrimonio neto refleja básicamente sus acciones emitidas a la par, o tal vez a un dólar por acción (estoy simplificando un poco las cosas). Luego, a lo largo de los siguientes 20 años, sus acciones se revalorizan mucho, al igual que sus beneficios.

Cuando recompran acciones, por cada acción recomprada a, digamos, 50 dólares, que tiene un valor contable de un dólar, se crea automáticamente una «destrucción» de valor contable de -49 dólares. Así que no tiene ningún sentido.

Si fuera propietario de Starbucks o Microsoft, nunca miraría el valor contable. No tiene ningún valor para este tipo de empresas. Piensa en lo que es realmente el valor contable: en general, es simplemente la diferencia entre activos y pasivos, ¿verdad?

Ahora bien, los pasivos son más o menos corrientes, pero los activos del balance a menudo no lo son. La marca Starbucks, por ejemplo, no aparece realmente en su balance. Es intangible.

Sin embargo, el valor contable cobra importancia cuando se analizan empresas financieras, porque sus activos y pasivos se valoran a precio de mercado constantemente. Por lo tanto, si estoy analizando una compañía de seguros o un banco, el valor contable se vuelve mucho más relevante.

En el caso de empresas como Microsoft o Starbucks, te lo aseguro, ni un solo inversor con experiencia sabe o le importa cuál es su valor contable. Es una cifra sin valor para estas empresas.

La clave está en comprender qué métricas son importantes para los diferentes tipos de negocios. No apliques ciegamente las mismas métricas a todas las empresas que analices. Céntrate en lo que realmente genera valor en cada modelo de negocio específico.

Artículo disponible en inglés aquí.

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Preguntas y respuestas: El inversor antifrágil: el equilibrio entre la geopolítica, la identidad y el coste del crecimiento

¿Cómo ha influido en tu identidad tu origen multicultural —nacido en Rusia, criado en Estados Unidos y con aspiraciones europeas—?

Existe un conflicto tácito entre estadounidenses y europeos. Los europeos acusan a los estadounidenses de estar atrapados en la rutina diaria. Los estadounidenses miran a los europeos, los ven tomando sus espressos durante dos horas al día y leyendo periódicos, y los tachan de perezosos.

Si pudiera elegir, optaría por el estilo de vida estadounidense. Mi alma se marchitaría si tuviera que vivir en la burocracia europea. Aunque solo alrededor del 11 % de los trabajadores franceses pertenecen a sindicatos, casi todos los trabajadores están cubiertos por convenios negociados por los sindicatos. Esto crea un mercado laboral increíblemente rígido.

Permítanme ponerles este ejemplo. Somos propietarios de Dassault Aviation, una empresa francesa. La mayor parte de sus ingresos proviene de la fabricación de aviones de combate Rafale. Hoy en día, la demanda de sus aviones es insaciable.

Francia tiene una posición política única.

Imaginemos que eres un país como la India o Indonesia. Puedes comprar aviones de combate estadounidenses. Puede que sean mejores que los Rafale de Dassault. Pero Estados Unidos puede utilizar en cualquier momento la venta de aviones como herramienta de política exterior. Estados Unidos puede decirle a la India: «Si seguís comprando petróleo ruso, no os venderemos piezas de recambio para los F-15». Francia no hace eso.

En cualquier caso, la demanda de aviones de Dassault se ha disparado, especialmente en el inestable panorama político actual, en el que Rusia no exporta sus MiG.

Dassault produce un número limitado de aviones al año, cuando podría fabricar muchos más. Pero no lo hace. ¿Por qué? Se lo preguntamos cuando hablamos con la dirección de Dassault. Su respuesta fue que temen contratar personal y no poder despedirlo si la demanda se debilita. El Gobierno francés quería proteger a los trabajadores y creó lo que consideraba políticas de protección laboral, lo que dificulta a las empresas gestionar eficazmente su mano de obra.

El problema es que, cuando se intenta microgestionar la economía, las buenas intenciones —en este caso, proteger a los trabajadores de la pérdida de empleo— generan poderosos efectos secundarios que acaban perjudicando a los trabajadores a los que se pretende ayudar. Estas políticas han provocado el estancamiento económico de Francia. Esto se aplica en gran medida también al resto de Europa Occidental.

A los europeos también les gravan con impuestos hasta la saciedad. El espíritu emprendedor, si no está muerto, se encuentra en un coma profundo en Europa. Siguen sorbiendo sus espressos y llevando un estilo de vida muy pausado. Estoy exagerando y caricaturizando un poco. En esta viñeta, los estadounidenses comen Big Macs en sus escritorios o se apresuran en los drive-through de Starbucks. Los estadounidenses están obsesionados con el dinero y con cosas más grandes y mejores. Los europeos probablemente habrían estado haciendo lo mismo que los estadounidenses si sus economías no se hubieran visto paralizadas por las regulaciones y la burocracia.

Sinceramente, no me gusta ninguno de los dos extremos que he descrito aquí. Pero estoy tratando de resaltar un contraste importante, y es más fácil hacerlo con extremos.

Me encanta lo que hago, pero definitivamente no me motiva el dinero. Trabajo muchas horas cuando es necesario. La inversión es una profesión extraña: más horas no conducen necesariamente a mejores resultados. Pero cuando me sumerjo en el análisis de una empresa, el tiempo fluye en una dimensión diferente para mí. Me obsesiono con el trabajo y a menudo ignoro otras partes de mi vida. Lo cual puede ser poco saludable.

Aquí es donde intento inyectar algo de Europa en mi vida, solo para protegerme de mi yo estadounidense y obsesivo. Llevo a mi hija Mia Sarah al colegio. Está en sexto curso. Es una de mis cosas favoritas de cada día. (Tengo dos hijos mayores que ya no viven en casa, y no puedo expresar lo mucho que echo de menos llevarlos al colegio.) Camino por el parque a diario. Los viernes por la noche cenamos con todos los niños (esto es mérito de mi mujer, no mío).

Escribo todos los días por la mañana.

El miércoles es mi día europeo. Puede que tenga una comida de tres horas con un amigo, o que vaya al cine. Ni mi familia ni mi negocio tienen derecho a ese día. Soy intransigente a la hora de mantener estas constantes en mi vida: evitan que «Soul in the Game» me consuma por completo y que me convierta en la versión caricaturesca de mi vida estadounidense.

Escribes sobre el dolor de invertir, tanto emocional como físico. ¿Cómo lo ves y lo experimentas?

Escribí un capítulo muy largo y detallado sobre esto en Soul in the Game, y no voy a volver a contar esa historia aquí.

En su lugar, déjame decirte esto: todos y cada uno de los inversores pasarán por períodos de bajo rendimiento acompañados de dolor. En ese momento, tienes tres opciones: primero, puedes ser frágil y dejar que el dolor te paralice. Segundo, puedes ser resiliente: pasar por ello sin sufrir daños. Por último, puedes volverte antifrágil al lidiar con el dolor.

Debemos tener cuidado de no dejar que la inversión se convierta en nuestra única identidad. Lo ideal sería que no fuera tu identidad en absoluto. Pero aún no he conocido a nadie que sea excelente invirtiendo y le apasione hacerlo sin que la inversión forme parte de su identidad.

Cuando atraviesas rachas de bajo rendimiento y ser inversor es tu principal identidad, sentir que estás fracasando socava tu concepto fundamental de quién eres. Eso puede provocar autodesprecio y un dolor mental que se manifiesta físicamente. Aquí es donde el estoicismo, como he comentado anteriormente, cobra gran importancia. Lee el capítulo «Ópera, dolor e inversión» de Soul in the Game para obtener una receta más detallada sobre cómo lidiar con el dolor.

Tu última opción es ser incluso mejor que resiliente: convertirte en antifrágil. El dolor puede forjarte (como el fuego forja el acero) para convertirte en un mejor inversor.

Esto es en lo que quiero centrarme aquí: no desperdicies este dolor. El dolor pasará; siempre lo hace. Mientras tanto, tienes una oportunidad increíble (y, con suerte, poco frecuente) como inversor para mejorar. Este dolor pone al descubierto cada pequeño defecto de tu proceso de inversión. Fíjate bien en estos fallos. Estudia cómo puedes mejorar. Este dolor te saca del piloto automático, obligándote a reexaminar cada parte de tu proceso. Viktor Frankl, en El hombre en busca de sentido, enseña que podemos encontrar sentido a la vida en estos momentos difíciles y dolorosos.

Soy un inversor mucho mejor gracias a mis experiencias con el dolor. Gracias, Sr. Mercado y Sra. Dolor. Ben Graham, el padre de la inversión en valor, casi lo perdió todo durante la Gran Depresión; esto le llevó a escribir El inversor inteligente.

Cuéntame sobre tu costumbre de llevar a los nuevos empleados a comer y observar cómo gestionan un pedido que sale mal. ¿Qué te enseña esto sobre el carácter?

El trabajo —IMA— es mi segundo hogar. Paso al menos un tercio de mi vida aquí. Como director ejecutivo, tengo una oportunidad única de moldear la empresa para que sea lo que quiero que sea. Por supuesto, quiero que sea un lugar donde se haga una gran investigación y se cuide a los clientes, pero también quiero que sea un lugar al que me apetezca venir. No quiero que seamos otra corporación sin alma. Por eso las personas importan no solo por su competencia, sino por su carácter.

La forma en que alguien trata a las personas que considera «inferiores» socialmente —un camarero, un empleado de alquiler de coches— me dice todo lo que necesito saber para decidir si contratarlo. Porque así es como tratará a los compañeros que estén a su cargo. Puede que no me traten así a mí —yo soy quien firma su nómina—, pero las personas que menosprecian a los demás envenenarán el ADN de la empresa. No las quiero aquí.

Muchas empresas hablan de ser un equipo. Para la mayoría, es solo un póster en la pared. En IMA, nos esforzamos por vivirlo. He descubierto que dirigir una empresa es como ser padre: la gente observa lo que haces, no lo que dices. Por eso soy el primero en trabajar en equipo y compartir conocimientos. Si alguien necesita ayuda, incluso fuera del ámbito de la investigación, le ayudo con una actitud positiva.

Todos en IMA tienen fortalezas y debilidades. Veo las debilidades como parte de las fortalezas de una persona. Estoy generalizando, pero normalmente las personas creativas son menos organizadas y no se fijan tanto en los detalles. Depende de mí asegurarme de que las personas creativas hagan trabajos creativos. Pero las personas creativas pueden necesitar ayuda con tareas no creativas y viceversa. Ahí es donde se convierte en un deporte de equipo.

Me encanta trabajar con la gente de IMA, pero tengo que asegurarme de que contratamos a las personas adecuadas.

Antes de enviar una oferta a alguien, intentamos pasar tiempo con esa persona en un entorno informal: dar un paseo, invitarla a cenar o a comer. No me importa en absoluto que todo el mundo tenga fortalezas y debilidades (deben encajar bien con las responsabilidades de la persona); las aceptamos, pero somos implacables con los defectos de carácter.

Dirigir IMA me convirtió en un mejor inversor porque llegué a comprender de verdad la importancia de las personas. Eso cambió nuestra investigación: ahora dedicamos tanto tiempo a analizar a las personas que dirigen las empresas como a sus balances.

«Más adelante en tu libro, comentas que quieres que tu empresa sea la número uno del mundo, pero no en función de los activos gestionados. Cuéntame más».

Esto es casi antiamericano: no querer ser el más grande. En Estados Unidos, nos han programado para querer siempre más, lo que suele implicar cosas mejores. Yo no lo veo así. Más grande no siempre significa mejor, aunque a menudo sí significa más dinero para los propietarios de la empresa.

Recuerdo una historia de Ray Dalio, fundador de Bridgewater. Solía escribir a mano tarjetas de Navidad personales para todos sus empleados. Era fácil cuando Bridgewater era pequeña. Dijo que cuando la empresa llegó a los 50 empleados, ya no pudo seguir haciéndolo. En ese momento, Bridgewater se había convertido en su mente en otra entidad. Sinceramente, no sé qué significado tiene para mí esa métrica de la «tarjeta escrita a mano». Pero la riqueza personal que supondría gestionar miles de millones de dólares significa poco para mí. Hoy en día, mi familia vive muy por debajo de nuestras posibilidades. Los empleados de IMA están bien remunerados. El crecimiento será una consecuencia de lo que hacemos, pero no el objetivo en sí mismo.

Cualquier empresa necesita crecer —una afirmación que suena como una contradicción de lo que he dicho anteriormente—. El crecimiento es importante para la moral de los empleados. La belleza del negocio de la inversión es que podemos crecer no acumulando más activos, sino haciendo un gran trabajo para nuestros clientes: reteniéndolos y luego creciendo con sus activos.

Me resulta fácil decir esto ahora: hemos alcanzado la escala adecuada. Si estuviéramos por debajo de la escala, estaría cantando otra canción. Kurt Vonnegut contó una vez una historia sobre su amigo Joseph Heller. Estaban en una fiesta organizada por un multimillonario. Vonnegut señaló que su anfitrión había ganado más dinero en un solo día que lo que Heller había ganado con su novela de gran éxito Catch-22 a lo largo de toda su historia. Heller respondió: «Sí, pero yo tengo algo que él nunca tendrá: suficiente».

Artículo disponible en inglés aquí.

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Uber y los coches autónomos: el problema de la utilización del que nadie habla

Este artículo es un extracto de la carta de invierno que escribí a los clientes de IMA.

Actualización sobre Uber

Desde el punto de vista fundamental, Uber (UBER) está obteniendo unos resultados excepcionales. Sus reservas e ingresos crecen alrededor de un 20 % al año. Sus costes aumentan a un ritmo mucho más lento que los ingresos, y los beneficios siguen creciendo a un ritmo mucho más rápido que estos. Su servicio se ha convertido en un servicio básico de la economía digital.

Sin embargo, hoy en día las acciones no cotizan en función de su rendimiento fundamental, sino de las noticias sobre los vehículos autónomos (AV).

Visité San Francisco en el verano de 2025, y los Waymo pululaban por las calles como cucarachas. En algún momento me pareció que había más Waymo en la carretera que otros coches. Cogí un Waymo con mi colega Cyrus. Quedamos realmente impresionados. Fue una experiencia perfecta.

¿Uber ha muerto, viva Waymo?

No tan rápido

Hoy en día, Waymo está perdiendo dinero o apenas alcanza el umbral de rentabilidad para Alphabet, su propietaria. Es un coche superseguro, no solo por el software, sino también por el hardware. Waymo no funciona solo con cámaras como Tesla; está repleto de lidar y radar. He leído que un coche Waymo totalmente equipado cuesta entre 150 000 y 180 000 dólares. Sabiendo lo que sabemos sobre tecnología, es lógico suponer que, en el futuro, los costes adicionales del hardware se reducirán a cero.

Tesla ha adoptado un enfoque diferente. Ha prescindido del lidar y el radar y se ha decantado exclusivamente por las cámaras. ¿Quién soy yo para llevar la contraria a Elon? Pero según mi experiencia (mi familia tiene tres Teslas), la conducción totalmente autónoma funciona bien casi siempre.

Pero me cuesta aceptar la parte del «casi». No funciona con mal tiempo, cuando llueve o nieva. El problema son los sensores: las cámaras se obstruyen. Además, el lidar y el radar pueden ver a gran distancia; a 400 metros, circulando a 100 km/h, eso supone 15 segundos de distancia. Las cámaras carecen de ese alcance.

Pero supongamos que Elon encontrará la solución.

¿Uber ha muerto? ¿Vivan Waymo y Tesla?

El problema de la utilización

Para tener éxito en el ámbito del transporte compartido autónomo, hay una cifra que resulta crucial: la utilización. Un coche que pasa dos horas dando viajes cuesta casi lo mismo (menos el combustible y el desgaste) que uno que está en la carretera diez horas al día.

La gente tiende a hacer las cosas al unísono. Nos levantamos, llevamos a los niños al colegio, vamos al trabajo, salimos a comer, volvemos a casa. Todas estas actividades tienen lugar, en su mayor parte, a la misma hora del día.

Supongamos que eres Waymo y necesitas calcular cuántos coches poner en la carretera. La demanda en hora punta es de 100 coches y fuera de hora punta es de 20.

Si compras 100 coches, te estás ganando el amor infinito de los usuarios; podrás proporcionarles un coche tanto en horas punta como fuera de ellas. Este amor te saldrá caro, y fuera de las horas punta, ochenta coches acumularán polvo a un alto coste sin generar ingresos. Este escenario te reporta mucho amor, malos resultados financieros y, a la larga, la desaparición.

Ahora bien, puedes adoptar el enfoque diametralmente opuesto.

Compra solo 20 coches. Estarán ocupados tanto en horas punta como fuera de ellas. Fuera de las horas punta, los consumidores te adorarán. Pero en las horas punta la demanda es de 100 coches y tú solo tienes 20: los tiempos de espera (el infierno del transporte compartido) generarán mucho odio. Tu tasa de utilización será alta al principio, pero luego los usuarios, frustrados por los largos tiempos de espera en las horas punta, se pasarán a otra empresa, y te espera la extinción.

Dónde encaja Uber

Aquí es donde entra Uber. Si Waymo incluye sus coches en la aplicación de Uber, durante las horas punta los consumidores podrán elegir entre Waymo o HV (vehículos humanos; me parece justo que tengamos un nombre para los vehículos conducidos por humanos). Durante las horas valle, elegirán entre una oferta de HV y AV.

A cambio de este privilegio de amor ilimitado por parte de los consumidores y una utilización mucho mayor, Waymo pagará a Uber alrededor del 20 %. (La comisión habitual de Uber para los HV es del 28 %, pero eso también cubre el seguro. Los AV están asegurados por sus propietarios). Uber ha demostrado que, cuando Waymo incorporó sus coches a la aplicación, el aumento de la utilización compensó con creces el coste de la plataforma.

Una cosa que aprendí de nuestra dolorosa experiencia invirtiendo en Intermex: si eres propietario de una empresa en un sector que está experimentando una transición, quieres una dirección que no descarte la transición, sino que la acoja plenamente. Como pequeño apunte: estamos entrando en un periodo en el que, con la ayuda de la IA, el cambio se colará en lugares inesperados; por eso, la capacidad de adaptarse y acoger el cambio es algo que buscamos en todos los equipos directivos.

Esto es lo que realmente nos gusta de la dirección de Uber: no están descartando los vehículos autónomos, sino que los están adoptando. Están firmando acuerdos de colaboración con Waymo, pero también están incorporando una docena de tecnologías y socios de vehículos autónomos a sus mercados. Es poco probable que Tesla y Waymo vayan a ser los únicos proveedores de vehículos autónomos. Hay literalmente docenas de empresas trabajando en la conducción autónoma a nivel mundial.

Uber anunció que contará con vehículos autónomos en 15 mercados a finales de año. Como consumidor, me importan cuatro cosas en el transporte compartido: la seguridad, el tiempo de espera, el precio y la facilidad de la experiencia. Uber puede ofrecer las cuatro cosas con su red híbrida.

El panorama general

Pero puede que estemos enfocando esto de forma totalmente errónea. Es probable que los vehículos autónomos reduzcan los precios y, por lo tanto, hagan crecer el mercado del transporte compartido. Esto es lo que escribí tras mi última visita a Londres:

«El número de taxis negros ha descendido de más de 22 000 hace una década a unos 15 000 en la actualidad. La academia «The Knowledge» solo graduó a dos alumnos el mes pasado. Lo que realmente me sorprendió es que ahora hay más de 110 000 Uber circulando por las calles de Londres. Según mi experiencia, Uber es un 40 % más barato y se puede pedir uno desde la aplicación. Sí, los taxistas perdieron miles de taxis a manos de Uber, pero el mercado de los vehículos de alquiler se amplió en 100 000 gracias a la mayor comodidad y a los precios más bajos».

Lo que los precios más bajos del transporte compartido le hicieron al mercado de los taxis negros de Londres probablemente le sucederá al mercado del transporte compartido en su conjunto: crecerá, y es probable que Uber esté justo en medio de todo ello.

Artículo disponible en inglés aquí.

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Qué significan la IA, los aranceles y la incertidumbre global para su cartera

Humildad

Los clientes nos han estado preguntando sobre la IA, nuestra cartera y el mundo. La respuesta sincera a estas tres cuestiones parte de un punto de partida incómodo.

No de la convicción. Sino de la humildad.

Estamos viviendo un periodo en el que los cambios se producen más rápido de lo que somos capaces de comprender. El futuro parece menos predecible, no porque sepamos menos, sino porque el abanico de resultados posibles se ha ampliado.

Cuando eso ocurre, la confianza se vuelve peligrosa. Las suposiciones que antes parecían sólidas comienzan a resquebrajarse. Y nuestra forma de pensar sobre el riesgo, las oportunidades e incluso nuestra propia toma de decisiones tiene que evolucionar.

Lo que sigue es un extracto de una carta reciente a los clientes y mi mejor intento de reflexionar sobre esa realidad.

IA

La IA requiere una enorme dosis de humildad. Está cambiando mucho más rápido de lo que somos capaces de comprender. El hecho de que la IA cree IA hace que su crecimiento sea exponencial, algo que nuestras mentes tienen dificultades para procesar.

La IA es un gran beneficio, pero también es una amenaza.

Hasta hace poco, el mercado se centraba en la parte de los beneficios, pero habrá perdedores. Las acciones de software son un gran ejemplo reciente. Muchas han caído entre un 50 % y un 70 % desde sus máximos, lo que ha borrado las ganancias de algunas de ellas de los últimos cinco años o incluso de una década.

Muchas cotizaban a valoraciones desorbitadas, con precios que reflejaban una perfección fuera de lo común, y la mayoría de estas caídas no son más que una normalización: traen algunas nubes a una previsión de crecimiento ininterrumpido, sin nubes, que abarcaba varias décadas. Pero, tras dedicar tiempo a investigarlas, no podríamos decir cómo se desarrollará esta historia a nivel de todo el sector. Lo que sí sabemos es que el abanico de resultados —tanto positivos como negativos— se ha ampliado sustancialmente.

La IA reduce sin duda las barreras de entrada y, en algunos casos, los costes de cambio. Reduce los límites de expansión de los actores existentes y nuevos: habrá empresas invadiendo el espacio de otras, lo que beneficiará a los consumidores de software pero afectará a los márgenes de beneficio del sector. Sin embargo, la productividad de los ingenieros de software aumentará considerablemente. Se trata de una fuerza deflacionaria, y una que desplazará muchos puestos de trabajo.

El sector del software es el que probablemente se verá afectado primero, por varias razones: en primer lugar, es el más hábil para adaptarse al cambio; y en segundo lugar, ha sido el centro de atención de las empresas de IA, ya que estas utilizan la IA para programar IA. Por último, el software está a la vanguardia de la IA porque habla el mismo idioma: los lenguajes informáticos. A los ingenieros de software se les paga mucho dinero, en parte porque han aprendido a pensar como un ordenador. Ahora compiten con uno brillante.

Pero también es importante comprender que, aunque estas empresas se dedican al negocio del «software», crear software no lo es todo. También deben proporcionar soporte y continuidad en las actualizaciones, tener conocimiento del sector, garantizar el tiempo de actividad, las integraciones, la seguridad, un «chivo expiatorio» —alguien de buena reputación a quien culpar cuando surgen problemas— y mucho más. Los mejores productos, al menos si se juzgan únicamente por la excelencia del software, no siempre ganan. Basta con fijarse en Microsoft. Es una colección de muchos productos mediocres que funcionan bien juntos.

Desde una perspectiva más amplia, mucho dependerá no solo del posicionamiento competitivo de cada empresa, que es primordial, sino también de la gestión y la cultura. Quienes acepten el cambio y lo ejecuten bien crearán mucho valor. Los que lo rechacen pueden parecer estar bien durante un tiempo, hasta que sus negocios se conviertan en la película fotográfica de Kodak. Cuanto más nos alejamos de las tareas que pueden integrarse en un algoritmo y más nos acercamos a la conexión humana, más nos alejamos de la punta de lanza de la IA.

Como dijo mi amigo Saurabh Madan: «Saber qué hay que hacer y tener las herramientas a mano no significa que las empresas lo vayan a hacer. Es como que todo el mundo sabe que debemos comer sano y hacer ejercicio. No todos lo hacemos».

Apostar por la IA

IMA está apostando por la IA. Para nosotros es más fácil; somos una empresa pequeña. Podemos dar un giro radical en un santiamén.

Nos hemos mantenido alejados de la complejidad a propósito, optando por hacer pocas cosas, pero hacerlas mejor. Podemos probar y experimentar con diferentes modelos. Podemos contratar consultores que nos ayuden a adaptarnos.

Pero en IMA el cambio viene de arriba, principalmente de un servidor. Animo a nuestra gente a que lo acepte. Esto no siempre es fácil.

Tenemos unos flujos de trabajo estupendos que ahora funcionan bien. El cambio requiere interrumpir esos flujos de trabajo, lo que al principio quizá los empeore. Sumergirse en algo nuevo y desconocido es... no hay mejor palabra para describirlo: da miedo.

IMA es una pequeña organización que está creciendo. No quiero contratar a más gente. No quiero un departamento de RR. HH. ni todas las desventajas que conlleva el gran tamaño. Quiero que sigamos siendo pequeños y ágiles. La gente de IMA, siempre que ponga el corazón en lo que hace y siga aceptando el cambio, tiene seguridad laboral aquí y no tiene que preocuparse por que la IA le quite el trabajo; al contrario, se les anima a aceptarla.

Las grandes organizaciones lo tienen más difícil. Tienen más burocracia, y la IA no es perfecta; conlleva sus propios riesgos, como cualquier cosa nueva. Mucha gente va a temer por la seguridad de su empleo.

Por eso creo que la mejora exponencial de la IA se topará al principio con el muro de los sesgos y las inseguridades humanas. Avanzará a la velocidad de los humanos.

Con el tiempo, la IA los superará, ya que las organizaciones más ágiles, las que hayan adoptado la IA, arrollarán a las que se aferren al pasado. Es la supervivencia de quienes se adaptan. Pero llevará tiempo. Aunque probablemente menos tiempo que las transiciones del pasado.

Abordamos la IA con mucha humildad y sabemos que, si no la adoptamos, nos arrollarán quienes sí lo hagan.

Diversificación

La humildad también se aplica a la construcción de la cartera. La humildad significa que no tienes todas las respuestas, mantienes la mente abierta y te das cuenta de que el abanico de resultados es más amplio que en el pasado. Por eso hemos estado diversificando nuestra cartera.

Tengo que hacer una pausa un momento. Rara vez hablo de la Biblia en estas cartas, pero me viene a la mente la historia del Arca de Noé: reunir dos de cada especie para sobrevivir al diluvio. Así es como Wall Street y el mundo académico abordan la diversificación; pero, como dijo Warren Buffett, así es como se crea un zoológico.

No estamos en el negocio de los zoológicos, solo nos proponemos elegir los animales adecuados. Vemos la diversificación de otra manera: cada apuesta independiente debe tener su propio mérito de riesgo-recompensa. No voy a transigir en la calidad, la gestión o la valoración de una empresa solo por «diversificar».

Simplemente tendremos que hacer unas cuantas apuestas más.

Espero que, como se puede ver en cada una de nuestras decisiones, hayamos sido inflexibles.

Hoy en día tenemos más posiciones pequeñas en la cartera. Es probable que nuestra cartera crezca de 20-25 acciones a 30-35, al menos temporalmente. Lo repito: estas posiciones incrementales deben valerse por sí mismas, no a expensas del resto de la cartera. El objetivo es reducir el riesgo idiosincrásico que proviene del actual entorno político global en transformación y del rápido cambio tecnológico.

Sin embargo, un número creciente de acciones conlleva sus propios retos. Puede generar indiferencia ante los resultados. Cuando se compra una posición del 2 %, es posible que le importe mucho menos que una del 5 %. Pero cualquier cosa que compremos, con muy pocas excepciones, estamos dispuestos a aumentar hasta una posición grande a medida que crece nuestra confianza. Es probable que esta disminución del tamaño de las posiciones sea transitoria, no permanente.

Mi mayor preocupación es nuestra capacidad para mantener un análisis de alta calidad sobre un mayor número de acciones. Aquí es donde la IA resulta increíblemente útil. En muchos casos nos ha ayudado a hacer el mismo trabajo más rápido, por lo que el crecimiento de la cartera no ha supuesto una degradación del análisis. No está haciendo el trabajo por nosotros, pero nos está ayudando a profundizar y ampliar nuestro alcance.

Además, un aumento en el número de posiciones no siempre implica un aumento lineal del trabajo de análisis. En muchos casos, el 70 % del trabajo consiste en investigación sectorial. Cuando investigamos las acciones del tabaco, el análisis de Philip Morris nos ayudó a comprender Altria y British American Tobacco. En lugar de comprar una empresa del sector, compramos tres y luego redujimos a dos. Lo mismo se aplica a las petroleras, las HMO e incluso el software.

Estamos construyendo una cartera diversificada y, por lo tanto, por su propia naturaleza, estas empresas estarán expuestas a diferentes fuerzas de riesgo y rentabilidad. Se encontrarán en diferentes fases de éxito (o de recuperación), en diferentes geografías e industrias, y serán empresas de diferentes tamaños.

El objetivo final de la diversificación no es realmente reducir la volatilidad, aunque eso pueda ser un efecto secundario, sino evitar la pérdida permanente de capital. Espero que no todas nuestras decisiones de inversión salgan bien. Eso es casi un axioma de las matemáticas de la inversión. Por mucho que trabajemos para eliminarlo, habrá algunas que resulten en una pérdida permanente de capital. Seguimos trabajando duro para reducirlo.

Hemos estado diversificando fuera de EE. UU. Me entristece esto. Amo a Estados Unidos; quiero que tenga éxito. Pero últimamente nosotros, los estadounidenses, hemos sido nuestro peor enemigo. Aunque en menor medida que Europa, nos embriagamos de nuestro éxito pasado y empezamos a pensar que es un regalo de Dios, no el resultado del trabajo duro.

Estamos destruyendo alianzas que nos hicieron más fuertes y que nos dieron un regalo (o una maldición, según cómo se mire): la moneda de reserva mundial.

Tenemos déficits presupuestarios del 6 % mientras nuestra deuda se encuentra en el nivel más alto desde la Segunda Guerra Mundial —y esto en una economía favorable. ¿Qué pasará con los déficits presupuestarios cuando entremos en recesión? ¿Subirán hasta el 9 % del PIB?

En el pasado, los mercados desarrollados cotizaban con una prima respecto a los mercados emergentes; teníamos un sistema político estable, una economía estable y más diversificada. Esa prima se ganaba, no se regalaba. Y se está erosionando silenciosamente. Durante la última década, la brecha entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo se ha ido reduciendo. Por eso nos hemos ido aventurando, lenta pero seguramente, fuera de EE. UU.

Europa ofrecía valoraciones más atractivas, pero tiene sus propios problemas. Tengo muchos sentimientos encontrados respecto a Europa. De verdad quiero ser optimista sobre su futuro. Nací en Europa.

Realmente esperaba que verse obligada a gastar en defensa hiciera a Europa más pragmática y la obligara a abordar los problemas socioeconómicos de la inmigración, los altos precios de la energía y la desmesurada sobrerregulación. En realidad, no ha abordado ninguno de esos problemas. Veo cómo se adentra sonámbula en la irrelevancia, una creencia de lujo y una regulación tras otra. Tiene que sufrir un infarto —una guerra en territorio de un país de la OTAN o tensiones económicas que empujen los rendimientos del Estado a dos dígitos— para que cambie su comportamiento.

Así que hemos dedicado más tiempo a estudiar empresas de América Latina y Asia.

No vamos a aventurarnos en China; no quiero despertarme un día y descubrir que una empresa que creía poseer ya no es mía. Los estadounidenses no pueden invertir directamente en la India, pero no creo que nos estemos perdiendo gran cosa; el mercado bursátil indio cotiza a valoraciones que hacen que el de EE. UU. parezca barato. Hicimos una pequeña y exitosa incursión en Japón.

Nuestra cartera tendrá un carácter más global en el futuro de lo que ha tenido en el pasado. Esto nos complica la vida, desde la investigación hasta la negociación, pero creo que es lo correcto. Va a ser un proceso lento, deliberado y, de nuevo, sin concesiones.

Como sabes, tu cartera la gestiona un judío ruso paranoico: mis antepasados estuvieron en la vanguardia del cambio. Siento que está en mi ADN preocuparme por los riesgos que pueden acechar a la vuelta de la esquina.

Si os preocupa lo que está pasando en el mundo hoy en día, a mí me preocupa aún más: me preocupo por vosotros y por mí, ya que el patrimonio neto de mi familia está invertido en las mismas acciones que el vuestro. Así que mi consejo: ya que yo voy a preocuparme de todos modos, quizá vosotros debáis preocuparos un poco menos. Dejadme preocuparme por los dos.

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El arte y la psicología de la venta

Este artículo es un extracto de la carta de invierno que escribí a los clientes de IMA.

Debo confesar que todo este asunto de la inversión es mucho más un arte que una ciencia. Yo aporto una mentalidad científica: abordo los problemas con una mente abierta y estoy dispuesto a cambiar de opinión cuando los datos demuestran que estoy equivocado. Pero el mundo está en constante cambio, y dispongo de datos imperfectos, incompletos y en constante evolución, a los que se suman nuevos datos a diario. Aunque para cada empresa tenemos cifras de valor razonable y tasa de rentabilidad en nuestra hoja de cálculo, en nuestra mente esas cifras son aproximaciones vagas y orientativas. El valor razonable de una empresa es un rango de valores, que puede variar a medida que cambian los hechos y nuestra visión del futuro.

Dediqué capítulos a nuestra disciplina de venta en mis dos primeros libros. Probablemente reescribiría esos capítulos, ya que mi forma de pensar sobre la venta ha evolucionado a lo largo de los años. He aprendido cosas nuevas de mis éxitos y de mis fracasos (he tenido muchos de ellos).

Soy más paciente a la hora de vender cuando muchas cosas funcionan a la perfección y me vuelvo impaciente cuando pierdo la confianza en la dirección, y tengo tolerancia cero cuando tengo la más mínima duda sobre el carácter de la dirección.

Hoy en día, también pienso mucho más en el tamaño de las posiciones: estas expresan nuestra confianza en los rendimientos futuros, el rango y la asimetría de los resultados. Cuanto mayor es la calidad del negocio y mejor lo comprendemos, mayor es el tamaño de la posición que estamos dispuestos a tolerar en la cartera.

La valoración, por supuesto, también juega un papel importante, pero solía ser lo principal; ahora es solo un componente significativo del conjunto. Dejamos que Babcock, por ejemplo, creciera mucho más de lo que Vitaliy, el autor del libro, habría hecho antes de que empezáramos a reducirla. Había una gran cantidad de factores positivos: activos irremplazables (el único lugar del Reino Unido donde se pueden reabastecer y reparar submarinos), uno de los mejores equipos directivos del mundo y el impulso favorable del gasto en defensa a nivel mundial. A medida que mejoraba el rendimiento operativo, el Gobierno británico le confió más contratos.

Pero la psicología es tan importante como el análisis.

Nos habría ido mejor si no hubiéramos vendido una parte de McKesson: la acción se ha multiplicado por siete desde nuestra primera compra. Pero eso es casi inviable; supondría el 40 % de la cartera y tanto tú como yo perderíamos el sueño por ello. Si uno de nosotros pierde el sueño por ello, significa que el coste de equivocarse es demasiado alto y, por lo tanto, la ganancia no merece la pena.

Fui paciente a la hora de reducir la posición en McKesson —el mejor actor del sector en una industria en crecimiento y muy estable, con importantes vientos a favor demográficos y una gestión de sobresaliente—. Vitaliy —el autor de mis dos primeros libros— la habría vendido mucho antes. Todavía conservamos restos de ella.

El nuevo yo es más matizado a la hora de vender, y es más difícil encajar eso en un marco rígido, ya que cada posición es realmente un análisis caso por caso; por eso es más un arte que una ciencia.

Probablemente voy a ser más paciente con Philip Morris (PM) que con British American Tobacco (BTI). PM cuenta con un equipo directivo excepcional con una increíble capacidad de aguantar, de sacrificar los rendimientos a corto plazo en aras de una ventaja competitiva a largo plazo. Pero BTI ha ido mejorando gradualmente; y así, con el tiempo, a medida que tenga más confianza en su gestión, quizá le dé más margen.

Escribo todo esto para explicar que hay un proceso en la venta, pero no es rígido y siempre está en constante cambio y lleno de… sí, humildad.

Si te quedas con una cosa de esta carta, que sea esta: no tengas miedo de hacer evolucionar tu proceso. El Vitaliy que escribió esos capítulos hace quince años hacía lo mejor que podía con lo que sabía. El Vitaliy que escribe esto hoy ha cometido suficientes errores como para saber que las reglas rígidas son reconfortantes, pero costosas. La mejor disciplina de venta es aquella que se adapta: a la empresa, al mercado y a lo que has aprendido desde la última vez que estabas seguro de tener razón.

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Sobre la IA que se está comiendo el mundo

Hay una regla no escrita en los medios de comunicación: cuanto más incierto es el futuro y más seguras son las predicciones, más clics y visitas obtienen. El impacto de la IA en la economía es el ejemplo perfecto. Escucho predicciones de que la IA acelerará el crecimiento del PIB hasta un 7-10 %, o que nuestra economía caerá en un abismo, como si cualquiera de las dos cosas fuera una conclusión inevitable.

En lugar de unirme al coro de falsas certezas, permítanme ofrecerles un marco básico para reflexionar sobre ello. Mi objetivo es acertar vagamente, no equivocarme con precisión.

El crecimiento económico se puede explicar con una fórmula sencilla: el crecimiento de la población empleada más el crecimiento de la productividad. Cuando las mujeres se incorporaron al mercado laboral en los años sesenta y setenta, la población empleada aumentó y la economía creció más rápido de lo que cabría esperar solo por el crecimiento demográfico. He visto estimaciones que indican que la economía actual sería un 13 % más pequeña si las mujeres no hubieran entrado en el mercado laboral.

En cuanto a la productividad, la tecnología ha añadido históricamente otro 1-2 % al crecimiento del PIB, ya que los trabajadores cambiaron las herramientas manuales por herramientas eléctricas, los burros por cosechadoras y las máquinas sumadoras por ordenadores.

Ahora entra en escena la IA. Es evidente que se trata de una herramienta de productividad masiva. Pero la productividad es solo la mitad de la ecuación. El empleo y, lo que es más importante, los ingresos derivados del empleo, son la otra mitad, y ahí es donde las cosas se complican.

Tomemos como ejemplo extremadamente burdo la industria del software. Hoy en día, se encuentra en la vanguardia de la disrupción de la IA. Supongamos que una empresa contrata a un equipo de desarrolladores. La IA hace que cada uno de ellos sea mucho más productivo. La empresa ahora puede producir mucho más software que antes.

En el mejor de los casos, el aumento de la producción es absorbido por una demanda insaciable y recién creada: la empresa ahora puede escribir software para pequeños nichos a los que antes no podía llegar. Esto aumenta la productividad de toda la economía, la demanda aumenta y todos los desarrolladores conservan sus puestos de trabajo mientras crean mucho valor.

También hay otros escenarios menos optimistas, pero no menos probables. La demanda no cambia y la empresa despide a la mayoría de sus desarrolladores porque solo necesita a una parte de ellos. O tal vez la demanda aumenta, pero no lo suficiente como para igualar el aumento de la productividad, y la empresa sigue despidiendo a desarrolladores porque los que quedan producen más de lo necesario.

En ambos casos, los desarrolladores son despedidos debido a la eficiencia que aporta la IA.

Ahora ampliemos la perspectiva.

La economía es un sistema adaptativo complejo, y lo que es cierto para una empresa no tiene por qué serlo a gran escala, para miles de empresas. Una combinación de los dos últimos escenarios es el resultado más probable para la economía en su conjunto, y las consecuencias se propagan hacia fuera. A nivel macro, existe un tira y afloja entre dos fuerzas opuestas.

En el lado optimista, si la IA ayuda a las empresas a crear software que antes no podían crear, ya sea más sofisticado o destinado a mercados más especializados, el pastel se hace más grande. El software que antes era demasiado caro de desarrollar se vuelve viable. Aparecen nuevos mercados. La reducción de los costes conduce a una bajada de los precios, lo que mejora el coste de la vida y estimula la demanda. La nueva demanda crea nuevos puestos de trabajo.

En el lado más oscuro, menos desarrolladores significa que las empresas gastan menos en proveedores de software: Oracle, Workday, Salesforce. Esto es bueno para los resultados de las empresas productoras de software, pero malo para los ingresos de esos proveedores y para los empleados que trabajan para ellos. Y si esos proveedores compraban el software de esta empresa, esos ingresos perdidos se traducen en una menor demanda. Los propios desarrolladores despedidos gastan menos y pagan menos impuestos. Si aplicamos esto a toda una industria y a toda una economía, de repente nos encontramos con un pastel que se encoge.

Entonces, ¿qué lado gana el tira y afloja? Nadie lo sabe, y es probable que varíe según el sector.

El contraargumento más común, el que espero que se cumpla y el que yo mismo solía esgrimir, es que ya hemos pasado por algo así antes. Hace un siglo, un tercio del país trabajaba en la agricultura. Hoy en día, gracias a la automatización, un pequeño porcentaje de la población estadounidense no solo alimenta al país, sino a gran parte del resto del mundo. Los agricultores se reciclaron; sus hijos se dedicaron a fabricar coches; y sus bisnietos realizan trabajos que ni siquiera existían hace una o dos décadas: influencers en las redes sociales, desarrolladores de aplicaciones y similares. La economía se adaptó. Siempre lo ha hecho.

Pero aquí está mi duda con respecto a esa analogía. Los agricultores no se reciclaron de la noche a la mañana. Se necesitaron generaciones.

Hoy en día, la velocidad del cambio no tiene precedentes. Es la IA la que crea nueva IA. Cada generación acelera la siguiente. Según se informa, el 90 % del código Claude de Anthropic fue escrito por el propio Claude Code. Lo que antes llevaba décadas, ahora lleva años, a menudo meses.

La amplitud es asombrosa. Comenzó con los ingenieros de software, pero no terminará ahí. Se extenderá a todo el trabajo intelectual, afectará a profesiones que antes eran intocables, los trabajos soñados por las madres judías para sus hijos: abogados y médicos, y luego irá más allá. Hay más de cuatro millones de conductores de Uber y camiones en los Estados Unidos, y la conducción autónoma está llegando para ellos. Los robots ya están tomando el control silenciosamente de los centros de distribución y, con el tiempo, construirán casas, recogerán basura y cosecharán tomates, muchos de los trabajos que los estadounidenses no queremos hacer.

Si se combinan la velocidad y el alcance, es muy posible que nos encontremos con una generación de trabajadores cuyas habilidades simplemente no se ajustan a los puestos de trabajo disponibles. Ese es el verdadero peligro: no que la economía no se adapte, sino que no se adapte lo suficientemente rápido.

La industria del software, que hoy acapara los titulares, puede ser una aberración. La habilidad más importante de los ingenieros de software era pensar como un ordenador, y la IA, al ser un ordenador, es más rápida y posiblemente mejor en eso. Además, no necesita recoger a los niños del colegio, tomarse vacaciones... puede trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en cualquier condición meteorológica. Es posible que otras industrias no sean tan vulnerables como el software, al menos no tan rápidamente.

La inercia humana es una fuerza poderosa, especialmente en las grandes empresas. La IA puede acabar avanzando a la velocidad de los humanos, ya que su adopción tiene que superar el comportamiento humano predeterminado de resistencia al cambio, el miedo a la seguridad laboral y, simplemente, el miedo a lo desconocido. El sesgo de autoconservación ralentizará considerablemente las cosas.

Y hay una limitación física. Los humanos son energía: una mezcla de comida, agua, Ozempic y Viagra. La IA también es energía: electricidad. Estamos sustituyendo una forma de energía por otra. La IA puede estar desplazando a las personas en el lugar de trabajo, pero no las está haciendo desaparecer. Escribir código para sustituir a esos programadores cuesta mucha electricidad, y construir la nueva economía impulsada por la IA y los robots requiere centros de datos, fábricas, centrales eléctricas y redes. Su construcción lleva años. La energía va a ser una limitación importante para la disrupción.

La fuerza contraria aquí es la competencia. Si competidores más agresivos comienzan a frenar el progreso a velocidad humana —adoptando agresivamente la IA, despidiendo empleados, recortando costes y bajando precios—, los competidores que se mueven a velocidad humana tendrán que adaptarse o morir. El mercado de valores recompensará a aquellos que se muevan a velocidad de IA. Block (antes conocida como Square), una empresa de tecnología financiera, anunció que la IA había mejorado su eficiencia y que iba a (pasarse por completo a la GPU), despidiendo al 40 % de su plantilla de 10 000 empleados. Los inversores intuyeron unos beneficios mucho mayores y las acciones subieron instantáneamente un 20 %. Si eres un director ejecutivo preocupado por tu futuro, acabas de ver una hoja de ruta hacia un precio más alto de las acciones.

Surgirán nuevos mercados, nuevas industrias y nuevas funciones. Siempre es así. Pero ¿surgirán con la suficiente rapidez? El sistema adaptativo sigue funcionando. La pregunta es si podrá seguir el ritmo.

Al fin y al cabo, se trata realmente de un tira y afloja entre la productividad y el empleo. Como inversores, debemos armarnos con una buena dosis de humildad. El abanico de resultados sobre cómo será el futuro es cada vez más amplio, no más reducido.

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10 lecciones de vida que le transmití a mi hija en su bat mitzvá

Hay ciertos hitos en la vida que te hacen detenerte y reflexionar. Para mí, además de reflexionar sobre la vida de un padre fallecido, estos han sido los cumpleaños y el momento en que mis hijos se convirtieron oficialmente en adultos al celebrar sus bar/bat mitzvás. Compartí el discurso que escribí para el bat mitzvá de mi hija mediana, Hannah, en 2018 (puedes leerlo aquí).

El 11 de enero de 2026, casi exactamente ocho años después, mi hija menor, Mia Sarah, celebró su mayoría de edad, al menos según la tradición judía (cumplió 12 años). Esto es lo que le dije.

Querida Mia Sarah:

Déjame contarte lo que pasó dos semanas antes de que nacieras. Estábamos celebrando el octavo cumpleaños de Hannah, el 28 de diciembre de 2013. La conversación derivó hacia ti, una bola de bolos en el vientre de mamá. Tus dos abuelas, armadas con una regla, estudiaron el vientre de mamá con mucho cuidado y, con certeza científica, pronunciaron que serías un niño.

Dos semanas después, un sábado por la mañana, mamá nos despertó y todos, incluidos Jonah y Hannah, fuimos al hospital a conocer a la bola de bolos.

Como naciste en una familia judía, cada nacimiento está asociado con la comida, específicamente, la comida que comí cuando nacieron mis hijos. Cuando nació Jonah, de camino al hospital paramos en Taco Bell. Con Hannah, mejoré a Chipotle. Con tu nacimiento, mientras la abuela Zoya entretenía a mamá y al futuro tú en el hospital, llevé a Jonah y Hannah a Einstein Bagel para desayunar.

Por razones que no entiendo, tuve que comer solo cada vez. Mamá siempre tenía una excusa, algo sobre las contracciones. Muy antisocial.

No, aquí no hay ningún remate ni lección. Solo pensé que era importante que supieras los momentos que te perdiste.

Tengo que confesar que lo más difícil de tener hijos, aparte de criarlos, es ponerles nombre. Es una gran responsabilidad. Le das a alguien un nombre que llevará durante el resto de su vida. Tiene que gustarle. Tiene que gustarte a ti. Y si eres judío ashkenazí, hay un grado extra de dificultad: la tradición dice que tienes que ponerle a un niño el nombre de un familiar fallecido. Intenta poner nombres eslavos o judíos antiguos a niños estadounidenses modernos: los condenarás a años de abusos.

El segundo nombre de Jonah es Berel, en honor al padre de mi madre.

El nombre de Hannah es en honor a la abuela de tu madre, y su segundo nombre, Emily, es en honor a mi abuela.

Te pusimos el nombre en la época oscura anterior a ChatGPT, tuvimos que hacerlo manualmente. Finalmente nos decidimos por Sarah Mia, la parte de Mia en honor a mi abuela Manya. Te llamamos Sarah Mia durante un día o dos, pero por razones que no puedo explicar, no me convencía. Le pregunté a mamá si podíamos cambiarlo a Mia Sarah. Ella estuvo de acuerdo. Por suerte, el cartero aún no había recogido el correo. El hospital no había enviado tu nombre al gobierno, así que lo cambiamos fácilmente.

La vida está llena de casualidades. Si el cartero hubiera llegado unas horas antes, te habrías llamado Sarah Mia.

Te voy a contar un secreto. No planeamos tener a Jonah y Hannah, pero yo te pedí a ti. Cuando le pregunté a mamá si podíamos tener otro hijo, su respuesta fue: «¿Estás escribiendo otro libro?». Teníamos un trato: un libro por hijo. En ese momento, yo había escrito dos libros. No estaba pensando en escribir un libro. Tenía otra razón. Tu existencia fue motivada por mi amor por esquiar con Jonah y Hannah.

Lo sé, muy egoísta. Mamá no esquía y yo quería asegurarme de tener un compañero de esquí cuando tu hermano y tu hermana decidieran que eran demasiado mayores para esquiar con su padre. Aunque Jonah y Hannah siguen encantados de esquiar conmigo, ahora entiendes por qué mejorar en el esquí es tan importante para mí.

Ahora entiendes por qué es tu obligación moral, básicamente el propósito de tu vida, convertirte en un mejor esquiador y esquiar más conmigo.

Volvamos a la comida. Recuerdo estar sentado en Einstein Bagels mientras mamá luchaba contra las contracciones, mirando a Jonah y Hannah terminar sus bagels de salmón ahumado y pensando que era imposible que pudiera querer a alguien tanto como los quería a ellos. Y entonces llegaste tú.

Hay tantas cosas raras que me encantan de ti. Me encanta que hayas aprendido ruso viendo diez veces las siete temporadas de la comedia rusa «Inlaws».

Me encanta que, después de ver «MasterChef» en Hulu, empezaras a dar consejos de cocina a todo el mundo en casa como si fueras un chef profesional.

Me encanta que te molestara de verdad que dedicara The Little Book of Sideways Markets (escrito cuatro años antes de que nacieras) a Jonah y Hannah y no te mencionara a ti.

Me encanta que tú y Hannah, a pesar de la diferencia de edad, seáis mejores amigos. Es algo muy especial, atesóralo.

Me encanta que hayas sido tú quien haya ideado el título de mi nuevo libro, What a Life!, sin siquiera haberlo leído. Dijiste: «Papá, lo dices todo el tiempo, debería ser el título de tu libro». Esto puso fin a seis meses de búsqueda del título.

Fui la primera persona en llevarte al cine, cuando tenías cuatro años. Vimos Coco. Me encanta cómo tú y yo pasamos horas y horas cantando todas las versiones posibles de «Remember Me» de Coco durante la pandemia. Se convirtió en nuestra canción.

Podría seguir, pero no quiero que Jonah y Hannah se pongan celosos. Aunque intentas engañarme al menos una vez a la semana para que diga que eres mi hijo favorito. Hasta ahora he evitado caer en esa trampa. Pero cada día eres más creativo.

Mi parte favorita del día es de 7:40 a 8 de la mañana, cuando te llevo al colegio. No puedo expresarte lo mucho que lo disfruto. Aprecio mucho esos 20 minutos y trato desesperadamente de atesorarlos. Aunque sé que llegará un momento en el que no necesitarás que te lleve al colegio y, en algún momento, irás a la universidad.

Durante esos viajes, tú y yo escuchamos música. Y no solo música clásica. Estamos descubriendo nuevos musicales. Me encanta verte cuando escuchas música por primera vez: tu rostro se ilumina.

Sobre la curiosidad, los modelos a seguir y la sabiduría.

Aprender y descubrir cosas nuevas debería ser una parte importante de tu vida. Nunca dejes de ser curioso.

Tienes dos modelos a seguir increíbles: Jonah y Hannah. Has hecho un trabajo increíble al absorber sus mejores cualidades. Eres tan divertido como Jonah. Déjame corregir eso: eres más divertido que Jonah. Aunque cuando le digo esto a Jonah, él me dice que solo has perfeccionado los «chistes de papá» y, como soy tu único público, no soy un buen juez de tu humor.

Si te conviertes en artista, no hay nada de malo en centrarte en un nicho. Hay muchos padres por ahí para los chistes de papá. Aunque Jonah diría que tu nicho actual —ruso-judío-agnóstico-calvo-inversor-escritor-aspirante a filósofo— podría ser un poco demasiado limitado.

Hannah se despierta con una sonrisa. Sinceramente, nunca he visto a otra persona que haga esto. Tú casi te despiertas con una sonrisa. Los primeros cinco minutos del día tienes la intensidad de alguien que intenta resolver el conflicto de Oriente Medio, pero luego, en pocos minutos, te derrites en la luz del sol de Hannah y el resto del día eres luz solar, irradiando amabilidad y alegría.

Busca siempre modelos a seguir. Encuentra las mejores y peores cualidades de tus amigos. Adopta las mejores y evita las malas. A medida que te haces mayor, amplía tus modelos a seguir mucho más allá de tu círculo inmediato de amigos y familiares, de lo contrario te estarás limitando. Encuentra modelos a seguir en las páginas de los libros, en la historia, en campos más allá del tuyo.

No te limites a una sola fuente de sabiduría. La sabiduría está en todas partes, solo tienes que estar abierto a ella. He aprendido mucho viajando, en conversaciones con amigos y, por supuesto, en los libros. Lo que me encanta del judaísmo de mis antepasados es que fomentaban el debate, que todo en la Torá estaba abierto a cuestionamiento y que tenías que llegar a tus propias conclusiones. La religión puede hacer que las personas sean de mente abierta y también puede cerrarlas.

Mira la religión de la misma manera que yo miro la IA: puede liberarte o puede esclavizarte. Si externalizas todo tu pensamiento a la IA, debilitarás tus músculos mentales. No desarrollarás tu propio pensamiento crítico. Te convertirás en un seguidor, no en un líder. Lo mismo se aplica a la religión. Sé que seré expulsado de esta sinagoga como hereje, pero no toda la sabiduría está en la Torá. Si así fuera, habríamos estado en Marte hace cinco mil años. Elige cuidadosamente lo que te conviene e ignora lo que no.

Sobre elegir a quién dejas entrar en tu vida y sobre la concentración.

Tanto Hannah como Jonah te elevan. De hecho, en tu discurso de Bat Mitzvá, dices que la fe de Dios en Moisés lo elevó para hacer grandes cosas. Rodéate de personas que te eleven y te hagan mejor. No dejes que entren en tu vida personas tóxicas que te hagan sentir mal. Restar es tan importante como sumar.

Pero tú eres tú misma. Si tuviera que usar una palabra para describirte, sería «aguda». Es una agudeza envuelta en una esfera de amabilidad y sensibilidad. También sé que me dirás exactamente lo que piensas. Eres inteligente, pero es tu concentración lo que te da esa agudeza. Puedes hacer los deberes de una asignatura durante tres horas seguidas.

Me encanta cómo has empezado a devorar libros como Hannah. Al igual que Jonah 2.0, en su último año de instituto y más allá, eres organizado y te dedicas al estudio. Y lo más importante, al igual que tus dos hermanos, eres amable.

Esa concentración es un superpoder: consérvala.

Sobre la familia.

Mamá y yo somos muy afortunados. Tenemos la suerte de tener unos hijos increíbles. Tengo el mismo mensaje para ti que para Jonah y Hannah: eres maravillosa tal y como eres.

A medida que crezcas, habrá otras personas en tu vida, pero recuerda que Jonah y Hannah son las personas más importantes: debéis cuidaros el uno al otro.

Mia Sarah, mi chica inteligente, amable y maravillosa: sé que a medida que crezcas te convertirás aún más en lo que ya eres: un ser humano increíble y reflexivo que ilumina el mundo que la rodea con amabilidad, curiosidad y ese superpoder que es tu concentración.

Y si alguna vez reescribo y vuelvo a publicar El pequeño libro de los mercados laterales, se lo dedicaré a Jonah, Hannah y Mia Sarah.

Voy a robarle la frase al abuelo Naum. Tengo tres hijos y los quiero a todos por igual. Pero si divides el 100 % entre tres, obtienes el 33 %, y te queda un 1 %. Hoy, en tu cumpleaños, te quiero un 1 % más. Sí, me has sacado las palabras de la boca: hoy, por un día, eres mi hija favorita en un 1 %.

Mamá y yo estamos muy orgullosos de ti.

Mazel Tov.

Artículo disponible en inglés aquí.

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Preguntas y respuestas: Del síndrome del impostor a la autenticidad

¿De dónde sacas el valor para escribir como lo haces y cómo desarrollaste tu estilo único?

Una respuesta breve sería que proviene de escribir durante mucho tiempo. Cuando escribo, me permito ser yo misma. Las personas que me conocen personalmente te dirán que la persona que ves en el papel es la misma que tienes en la vida real. Bueno, casi. En el papel soy más refinada, más «editada».

Lo acabo de hacer parecer fácil. No lo es. Todo se reduce a la confianza. Me llevó mucho tiempo, años, sentirme cómoda siendo yo misma en el papel.

Uno de mis marcos de referencia favoritos es «finge hasta que lo consigas». Creo que suele malinterpretarse. No se trata de engañar a los demás, sino de engañarte a ti mismo para convertirte en la persona que quizá aún no eres.

En mi caso, la parte de «fingir» consiste en escribir como si tuviera derecho a escribir sobre temas ajenos a la inversión. Este marco te obliga a ir más allá, lo que te ayuda a crecer. Constantemente sientes al menos una pequeña incomodidad al intentar alcanzar ese objetivo, ya que tus conocimientos y experiencia quizá no estén a la altura. Pero así es como se crece.

Creo que hay otro nombre para este marco: síndrome del impostor. Si no tienes esta sensación en muchas partes de tu vida, no estás creciendo.

Lo que me ayudó a ganar confianza son mis lectores. Si escribiera en el éter y nunca recibiera comentarios de los lectores, mis escritos probablemente habrían permanecido en su forma original: correctos y aburridos. Cada vez que dejaba que mi yo real se manifestara en el papel, los lectores respondían favorablemente. Esto, poco a poco, me dio la confianza para ser yo mismo. Me han dicho que estoy rompiendo diferentes convenciones de escritura con mis escritos. No lo sé. Uno de mis cómicos favoritos es Victor Borge, que emigró a Estados Unidos desde Dinamarca y dijo: «Este es vuestro idioma; yo solo intento utilizarlo».

Probablemente haya ciertas reglas de escritura que estoy rompiendo sin saberlo. Mientras escribo esto, estoy escuchando la Symphonie Fantastique de Héctor Berlioz. Berlioz fue en gran parte autodidacta como compositor. Esta sinfonía rompió todas las reglas tradicionales; era una sinfonía «programática» (tenía un argumento); revolucionó la música orquestal. No corro el riesgo de cambiar el mundo para siempre; solo quiero señalar que es mucho más fácil romper las reglas cuando no las conoces del todo. Berlioz y yo tenemos esta ventaja.

Aparte de estudiar inglés en la universidad y suspenderlo —esa fue la única asignatura que tuve que repetir—, nunca tomé clases formales de composición o escritura. Si hoy tomara esas clases, probablemente me arruinarían. Me viene a la mente este chiste: un nieto le pregunta a su abuelo: «Abuelo, cuando duermes, ¿pones la barba encima o debajo de las mantas?». El abuelo perdió el sueño durante un mes.

Escribes sobre «Soul in the Game» (El alma en el juego). Yo lo veo como un juego en el que no se puede perder. ¿Qué opinas al respecto?

Lo interesante de esto es que, en un principio, solo era un capítulo de un libro que no tenía título. Ese libro comenzó como una recopilación de mis ensayos. «El alma en el juego» era solo uno de mis ensayos. Pero una vez que se convirtió en el título del libro, pasó a ser el tema central del mismo. Como debe ser: es el tema central de mi vida. Tener alma en el juego es estar en sintonía con lo que haces, en sintonía con tu vida.

Te pondré un ejemplo. El sector de la inversión es muy amplio. Dirijo una empresa de inversión; soy un inversor de valor. Pero realmente no soporto la planificación financiera o fiscal. Para mí, hacer planificación financiera es como ir al dentista. En IMA contamos con personas con experiencia en planificación financiera que pueden responder a las preguntas ocasionales de los clientes sobre este tema.

Si en algún momento tomara un camino equivocado y tuviera que convertirme en planificador financiero, necesitaría volver a formarme. Podría hacerlo. Pero tendría una vida miserable. No porque haya nada malo en la planificación financiera, sino porque estaría desalineado con lo que hago.

Me resultaría muy difícil ponerle alma al juego y, lo que es muy importante, no sentiría pasión por lo que hacía. Para mí sería un trabajo de 9 a 5 (una condena). Sería mediocre y miserable. Competiría con gente que sueña con códigos fiscales y distribuciones mínimas obligatorias.

Sería un juego en el que estaría destinado a perder. Es difícil, aunque no imposible, ser bueno en algo en lo que no pones el alma. Pero incluso si eres bueno en algo con lo que no estás alineado, una cosa es segura: vas a tener una vida con un enorme vacío.

«¿Cuál es tu definición de éxito?».

Hay muchas formas de responder a esta pregunta. Tienes éxitos en muchas dimensiones de tu vida. Yo doy una respuesta diferente a esta pregunta cada vez que me la hacen.

Hace poco llevé a mis hijos a un partido de los Nuggets (baloncesto). Los tres estaban conmigo. Me sentí exitoso como padre (por supuesto, mi esposa también merece un gran crédito aquí) y verdaderamente feliz en ese momento, porque vi cuánto se quieren y se preocupan los unos por los otros. Esto es algo poco habitual. Tienen una relación realmente especial.

Desde muy pequeños les he dicho que sus hermanos son las personas más importantes de sus vidas, incluso más importantes que sus (futuros) cónyuges. Su trabajo es protegerse y cuidarse unos a otros.

Para mí, el éxito es la capacidad de controlar mi agenda. También es importante dedicar tiempo a hacer cosas que son significativas para mí y rodearme de personas a las que quiero y respeto.

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Tenemos varias inversiones en petróleo y gas natural. He recibido consultas de lectores que cuestionan la moralidad de estas inversiones. En este ensayo, abordo sus inquietudes.

La Iglesia del Clima y la Ley de las Consecuencias No Deseadas

Durante la última década, el debate sobre el calentamiento global ha dejado de ser un debate científico y se ha transformado en algo mucho más rígido: una religión.

Ya no se le pide que teorice, debata y comprenda; se le pide que crea. Esto, por definición, es fe, no ciencia. El dogma es estricto: o eres creyente o eres hereje. Si no cree que esto se ha convertido en un movimiento religioso, pregúntese: ¿las personas que están totalmente convencidas de que se trata de una crisis provocada por el hombre cambiarían de opinión con la aparición de nuevas pruebas contradictorias?

Si te horroriza esta formulación y que no haya señalado inmediatamente mi virtud en la primera frase, probablemente ya me estés descartando en tu mente.

Pero, por favor, sigan conmigo.

Soy analista de profesión. Me dedico a examinar datos. Convertirse en dogmático y religioso sobre el mundo no espiritual es peligroso en mi profesión. Y cuando se trata del cambio climático provocado por el hombre, he visto argumentos a favor y en contra. Cuestiono la calidad de los datos, los modelos y, lo que es más importante, los incentivos y el pensamiento grupal de las personas que presentan ambos lados.

Mi opinión sobre este tema es simple y, espero, intelectualmente honesta: simplemente no lo sé. El clima es un sistema complejo en el que las interrelaciones entre las variables son muy difíciles de evaluar. Por lo tanto, la única postura racional que puedo adoptar es la ignorancia socrática. Incluso esta postura ya me está haciendo ser descartado por creyentes y no creyentes.

Tengo una regla personal: no debato sobre religión ni política. Nunca he visto a nadie cambiar de opinión sobre estos temas durante un debate, y la vida es demasiado corta para discusiones inútiles. Por lo tanto, aquí adoptaré un enfoque más pragmático: es racional aplicar un «margen de seguridad» y pecar por exceso de precaución al asumir que el calentamiento global es causado por el hombre y es real. Pero, como inversores y pensadores racionales, también debemos sopesar la eficacia de nuestros esfuerzos frente a sus costes.

Como dijo Milton Friedman en su famosa frase, las políticas no deben juzgarse por sus intenciones, ni por lo bien que te hacen sentir durante un discurso electoral, sino por sus resultados.

El camino al infierno (está pavimentado con buenas intenciones ecológicas)

Si observamos detenidamente cómo ha abordado el mundo el calentamiento global, nos daremos cuenta rápidamente de que hemos fracasado estrepitosamente. La lucha contra el calentamiento global sigue una trayectoria familiar y deprimente (especialmente cuando interviene el Gobierno): comenzó como una idea, mutó en un movimiento y terminó como un negocio.

Hemos gastado billones de dólares, ¿y qué hemos conseguido?

Tomemos como ejemplo a Alemania. En una de las medidas políticas más irracionales que he visto nunca, Alemania cerró sus centrales nucleares, la única fuente fiable de energía básica libre de carbono.

En su lugar, este país del norte decidió depender de la energía solar y eólica. Pero aquí está el problema con la física: el sol no siempre brilla y el viento no siempre sopla. Para cubrir el déficit, Alemania tiene que utilizar centrales «de punta» (alimentadas con gas natural) que son extremadamente ineficientes y emiten CO2.

Pero la cosa empeora. Para impulsar esta transición, Alemania se ha vuelto dependiente del gas natural barato de Rusia. Para ser justos, Alemania se embarcó inicialmente en su viaje «verde» tras el desastre de Fukushima, cuando vilipendió la energía nuclear. Pero el colmo de esta locura se produjo en abril de 2023, cuando Alemania cerró sus últimas centrales nucleares, más de un año después de que Rusia invadiera Ucrania, mientras el país se encontraba en plena crisis energética.

Alemania solía ser una potencia manufacturera, famosa por sus productos químicos y sus automóviles. Ambas industrias requieren energía barata y fiable. Alemania ya no dispone de ella.

El Reino Unido está siguiendo un guion similar. En su afán por volverse ecológico, la producción de gas del Mar del Norte ha disminuido aproximadamente dos tercios desde su pico en 1999. Los impuestos sobre las ganancias extraordinarias han aplastado la inversión. ¿El resultado? El Reino Unido paga aproximadamente cuatro veces más por la electricidad comercial que Estados Unidos, y su base manufacturera se está reduciendo.

Las emisiones de CO2 de Europa se han estabilizado, pero no porque el continente se haya vuelto más eficiente. Se debe principalmente a que han exportado sus emisiones. Han trasladado las industrias productoras de CO2 (y los puestos de trabajo que estas generaban) a China. En consecuencia, las emisiones de China se triplicaron entre 2000 y 2023. Se trata de un juego de manos contable, no de la salvación del planeta: seguimos compartiendo el mismo planeta.

Estados Unidos ha gastado billones en energía verde: empresas financiadas por los contribuyentes que quebraron, vehículos eléctricos subvencionados, miles de millones en infraestructura de recarga que aún no existe. Sin embargo, gran parte de lo que llamamos «verde» es tan marrón como los productos petroquímicos a los que sustituye.

También está la «verdad incómoda» de las baterías. Si bien las energías renovables tienen bajos costes marginales, actualmente carecemos de los minerales necesarios para fabricar las baterías que se requieren para almacenar esa energía. Y la producción de esas baterías requiere una cantidad increíble de energía y CO2.

Detengámonos un momento y pensemos en las consecuencias reales de estas políticas. Hemos vaciado nuestra base industrial porque hemos dejado de ser competitivos; millones de personas han perdido sus puestos de trabajo y la calidad de vida, especialmente en Europa, se ha estancado o ha empeorado, mientras que China ha seguido produciendo lo mismo que nosotros con mayores emisiones. Hay que reconocer que China ha sido muy pragmática y está construyendo cientos de centrales nucleares.

La narrativa del villano

Todo movimiento necesita un enemigo. Para el movimiento climático, son las compañías petroleras.

El sector del transporte representa aproximadamente un tercio de las emisiones globales. Eso es significativo. Sin embargo, ignoramos en gran medida los otros dos tercios: la calefacción, la agricultura y la construcción.

Si realmente quisiéramos resolver el calentamiento global, nos centraríamos en todas las industrias, no solo en las «grandes petroleras malvadas». Pero los matices no venden. En cambio, nuestras políticas han sido ejercicios de señalización de virtudes. Han enriquecido a unos pocos, han trasladado la factura fiscal a la sociedad y han hecho que Occidente sea menos competitivo y menos seguro.

La realidad fiduciaria

Como inversor, mi función es sencilla: mis clientes me contratan para proteger y hacer crecer su patrimonio. En otras palabras, me contratan para que les haga ganar dinero. El movimiento ESG, la difamación de las empresas petroleras y lo políticamente incorrecto de invertir en ellas han creado oportunidades; hace unos años, las acciones energéticas estaban condenadas al fracaso. Aprovechamos la situación.

Y lo que es más importante para este debate, me contratan para tomar decisiones económicas, no sociales.

No aplico mi filtro social personal cuando tomo decisiones de inversión; dejo que sean mis clientes quienes lo hagan. Contamos con una amplia y diversa base de clientes con diferentes puntos de vista sobre el mundo. La ventaja de gestionar cuentas separadas es que podemos personalizar las carteras para adaptarlas a esas opiniones. Algunos clientes nos piden que no invirtamos en tabaco, otros tienen problemas con las redes sociales y nos piden que nunca invirtamos en Facebook (Meta), otros tienen opiniones muy firmes sobre Elon Musk y nos piden que no compremos acciones de empresas relacionadas con él. Otros nos piden que no invirtamos en empresas petroleras. Incluso tenemos clientes que, por motivos religiosos, no quieren que invirtamos en bancos ni en acciones de bebidas alcohólicas.

No juzgamos; simplemente no compramos.

No somos alérgicos a invertir en acciones de energía verde; solo tienen que tener sentido desde el punto de vista económico y financiero, es decir, tienen que ser buenas inversiones (excluyendo las subvenciones, que están sujetas a juegos políticos).

Mientras tanto, me centro en la realidad de la oferta y la demanda, no en la «religión» del momento. La realidad es que el mundo sigue funcionando con energía.

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Hoy voy a responder a las preguntas que me han enviado los lectores.

Preguntas y respuestas: El dinero debería comprar tiempo, no cosas

¿Cómo influyeron tu infancia y tu educación en tu relación con el dinero y tu trayectoria profesional?

Crecí en la Unión Soviética. Era una economía controlada por el Estado. Piénsalo: todos los precios y los salarios de cada persona en un país de doscientos cincuenta millones de habitantes eran fijados por burócratas a miles de kilómetros de distancia; ese sistema estaba condenado al fracaso.

Los burócratas, en alguna oscura sala de un edificio anodino de Moscú, decidían que los profesores con doctorados debían ganar más dinero que los médicos o los mecánicos.

Mi padre era profesor universitario y tenía un doctorado, por lo que ganaba mucho dinero. Sin embargo, a pesar de llevar un estilo de vida muy modesto, nunca tuvimos mucho dinero. Nunca pasamos hambre, pero mi madre se preocupaba constantemente por qué nos iba a dar de comer. Al igual que el resto de la población, teníamos pocos ahorros y vivíamos al día.

Tengo un mensaje para la generación joven, para aquellos que fantasean con la justicia del socialismo. ¡Tenéis razón! Estoy de acuerdo con vosotros: es el sistema más justo de todos. Es el mejor sistema para distribuir la miseria de forma equitativa.

Si tomamos como referencia la vida del 20 % más pobre de la escala económica de Estados Unidos, vemos que viven en la abundancia en comparación con el 95 % de la población de la URSS. Lo sé porque durante los primeros diez años de nuestra vida en Estados Unidos, nosotros éramos ellos. Todos los miembros de mi familia, excepto mi hermano de 13 años, trabajaban. Y todos teníamos empleos con salario mínimo.

El contraste entre los dos sistemas, el socialismo en la Unión Soviética y el capitalismo en Estados Unidos, es enorme. Experimentar la falta de oportunidades en la Unión Soviética y ver lo que este país tenía para ofrecer me hizo querer tener éxito. Pero tal vez por la influencia de mis padres, nunca tuve una obsesión por el dinero.

Me da (solo un poco) vergüenza decir que, al elegir mi carrera profesional, no tuve en cuenta el dinero. Mirando atrás, era joven e ingenua. Pensaba que se podía ganar dinero en todas las profesiones. Cuando estaba en la universidad, la mayoría de mis citas no eran con novias —solo tuve unas pocas—, sino con compañeros de carrera. Salí con muchos estudiantes de esas carreras. Incluso quise ser abogado durante un semestre porque en ese momento todos los canales de televisión se centraban en el juicio de O. J. Simpson.

Entonces, por casualidad, me enamoré de la inversión. Ocurrieron dos cosas a la vez: una empresa de inversión me contrató para ayudarles con los ordenadores y empecé a asistir a clases de finanzas. Mis citas con estudiantes de otras carreras habían terminado. No tenía nueve años como Warren Buffett, sino 21. Pero tuve mucha suerte. Saber con certeza lo que quería hacer el resto de mi vida me ayudó a centrarme.

Escribí sobre esto en Soul in the Game: cuando mi esposa y yo nos casamos, teníamos un presupuesto muy estricto, nos sentamos y priorizamos lo que era importante para nosotros. Los viajes, las experiencias, la educación de nuestros hijos y un fondo para imprevistos eran nuestras principales prioridades, mientras que la casa y los coches eran menos importantes. Así, gastábamos nuestros modestos sueldos en consecuencia. Creo que compramos una mesa de cocina y unos sofás nuevos al cabo de diez años de matrimonio; hasta entonces, utilizábamos los que nos había dejado mi hermano Alex. No fue un gran sacrificio, simplemente no era tan importante para nosotros.

Unas décadas más tarde, nuestros ingresos son mayores y hay mucha más diferencia entre lo que ganamos y lo que gastamos. Quizás sea porque analizo las cuentas de resultados de las empresas todos los días, pero siempre he reconocido que ganar más dinero (aumentar los ingresos), aunque es importante, no es la única forma de tener unos ingresos netos más altos. Nuestros deseos, nuestros gastos, siempre pueden superar nuestros ingresos. A medida que ganas más dinero, si no tienes cuidado, querer más y más se convierte en una melodía constante que suena en tu cabeza.

Nuestra sociedad consumista es esclava del dinero; esto es lo que mantiene nuestra economía en marcha: querer siempre más. No estoy seguro de si es nuestra programación genética, más bien cultural. Prefiero ser su amo.

Hoy en día, trabajo constantemente para restar importancia (desprogramar) al dinero en mi vida. Sé que esto puede sonar extraño viniendo de alguien cuyo trabajo consiste en hacer crecer los ahorros de sus clientes. Encuentro una enorme satisfacción en mi trabajo, me lo tomo muy en serio, pero es un increíble rompecabezas intelectual y una oportunidad para aprender y ayudar a los demás. Pero mientras lo hago, no estoy obsesionado con lo que va a pasar con mi cuenta bancaria.

Has escrito que «el dinero debería comprar tiempo» y no al revés. ¿Qué opinas sobre la relación entre el tiempo y el dinero?

Hace poco leí una frase que supuestamente dijo Carl Jung: «La vida comienza a los cuarenta; antes de eso, solo estás investigando». Hay algo de verdad en esa frase. Cuando eres joven, la vida parece infinita. Esto cambia tu relación con el tiempo. Al menos, así fue para mí. Cuando pasas de los cuarenta, te das cuenta de que acabas de cruzar el ecuador de tu vida. Puedes mirar atrás y luego mirar hacia adelante y visualizar más o menos el tiempo que te queda: me queda tanto como he vivido.

En ese momento, me di cuenta de que la vida no es un juego en el que gana quien tiene más dinero al final. A medida que mis ingresos aumentaban, en lugar de comprarme cosas, empecé a comprar tiempo y experiencias.

Es una compensación. Llevamos veinte años viviendo en la misma casa. En el pasado, nunca compramos coches nuevos, siempre de segunda mano. Una pequeña hipoteca y no tener que pagar el coche, vivir intencionadamente por debajo de nuestras posibilidades, nos dio recursos adicionales para comprar tiempo.

Probablemente ya haya escrito sobre esto antes, pero lo repetiré. Hago todo lo posible por mantener mi vida sencilla. Veo cómo, a medida que la gente gana más dinero, empieza a complicarse la vida con segundas residencias y refugios fiscales. Nosotros hicimos lo contrario: adoptamos Airbnb y la simplicidad.

Todos cambiamos dinero por tiempo y tiempo por dinero. Trabajar es cambiar nuestro tiempo finito por dinero. Cada vez que comes en un restaurante, estás cambiando dinero por tiempo. Simplemente soy más consciente del proceso y hoy tengo más recursos que hace veinte años.

También se trata de lo que decides no hacer. En el pasado, intentaba vender una bicicleta vieja o simplemente la dejaba en mi garaje durante años; hoy en día, simplemente la regalaría. Una forma de abordarlo es ponerle un valor monetario a tu tiempo. Supongamos que te cobran de más, elige una cantidad, y te llevaría una hora disputar este cargo con la compañía de la tarjeta de crédito. ¿Dedicarías esa hora a disputar 10 dólares? ¿100 dólares? ¿1000 dólares?

Una vez que te das cuenta de que solo tienes un número limitado de horas en este maravilloso planeta, empiezas a gastar más para comprar tiempo del que tu sueldo podría aparentemente permitirte.

Usted escribe que la felicidad proviene de «tener y resolver buenos problemas» y que, si bien el dinero puede no traer felicidad, la falta de dinero causa infelicidad. Cuénteme más sobre su opinión acerca de la felicidad y el dinero.

La felicidad es un cóctel que contiene una mezcla de ingredientes. Los buenos problemas son un ingrediente muy importante. Cualquier actividad creativa que nos brinde felicidad a largo plazo tiene fricciones, que a menudo van acompañadas de dolor, lo que solemos llamar problemas. Yo los llamo buenos problemas.

Usaré mi vida como ejemplo. Invertir: el mercado puede hacerte parecer un completo idiota durante años. Los niños: mi padre decía: «Los niños pequeños no te dejan dormir; los niños mayores no te dejan vivir». Escribir puede ser terriblemente doloroso y frustrante.

Pero no cambiaría ninguno de estos «buenos problemas» por nada. De hecho, este dolor es la fuente del significado y el crecimiento. Mientras atravesamos problemas, es posible que solo sintamos dolor, pero saber que al otro lado hay crecimiento, significado y felicidad es muy útil.

Sobre el dinero. Es muy sencillo. Piensa en él como si fuera agua. Si tienes un suministro ilimitado de agua potable, no te hará feliz. Sin embargo, si no tienes agua, la sed te hará infeliz muy rápidamente.

A menudo vinculamos nuestra felicidad a tener más... especialmente, más dinero. Ahí nos subimos a dos cintas de correr diferentes, la absoluta y la relativa, y ambas nos traen frustración e insatisfacción. En la absoluta, nos decimos a nosotros mismos: «Seré feliz cuando tenga X cantidad de dinero». Una vez que alcanzas X, se convierte en la base para un nuevo reinicio. Nunca termina.

La cinta de correr relativa es aún peor: intentas competir con tu vecino o tu cuñado. Es peor porque su éxito, en lugar de hacerte feliz por ellos, te hace sentir miserable.

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Hoy comparto una carta que me llevó casi un mes escribir. Una vez que la terminé, me di cuenta de que la estaba escribiendo tanto para mí y mis colegas como para nuestros clientes de IMA. Esta carta me ayudó a examinar lo que es importante: mi motivo. Espero que les resulte útil.

Nuestra Capilla Sixtina: inversión a largo plazo en calidad y amabilidad

Estimado cliente:

A medida que mis hijos crecían, perdí a mi padre, escribí dos libros sobre la vida y crucé al otro lado del dial de la vida, algo en mí cambió. Mi enfoque pasó de mí a ti, de tomar a dar. Me di cuenta de que mi centro profesional, IMA, también debía reflejar esto. Este fue un viaje de una década que finalmente he plasmado en palabras.

Esta es nuestra promesa para usted.

Nuestra obra maestra

Warren Buffett ha hablado de cómo Berkshire Hathaway es su propia Capilla Sixtina. Me encanta esta analogía. Puedo visualizar a Miguel Ángel tumbado de espaldas en un andamio a doce metros sobre el suelo de la capilla, arqueado hacia atrás, con pintura goteando sobre su rostro, el cuello agarrotado, la frustración del yeso secándose y dejando poco margen para el error. El compromiso absoluto de pasar cuatro años obsesionado con detalles que los visitantes siglos más tarde necesitarían prismáticos para apreciar en su totalidad. Miguel Ángel no solo estaba decorando un techo, estaba creando algo trascendente, pincelada a pincelada.

Buffett construyó Berkshire Hathaway desde una posición mucho menos agotadora físicamente, sentado en una oficina con aire acondicionado, en una silla cómoda y con los pies en alto. Sin embargo, puedo verlo «pintando» su techo una carta anual a la vez, una adquisición cuidadosamente elegida a la vez, una junta de accionistas a la vez. Viviendo en Omaha, a miles de kilómetros de Wall Street, eligió el camino más difícil: ignoró la danza de las ganancias trimestrales que exige, centrándose en cambio en la acumulación paciente de grandes negocios, el cultivo cuidadoso de la cultura y los gerentes que piensan como propietarios, y la acumulación de capital durante décadas.

La analogía de Buffett con la Capilla Sixtina me conmovió porque demostraba que un negocio podía ser más que una máquina de beneficios sin alma: podía ser arte, algo permanente, profundamente personal, una expresión de los valores de uno mismo y una fuerza para el bien en la vida de los demás. También demostraba que el marco en el que enmarcamos lo que creamos es importante: puede elevarnos y darnos sentido o, si se plantea mal, encadenarnos. Cuando Buffett replanteó la creación de una empresa como la creación de su Capilla Sixtina, no solo cambió su forma de pensar sobre Berkshire, sino que cambió lo que Berkshire se convirtió.

Una decisión vital

Así es como veo IMA. No es solo una máquina de generar beneficios, es mi pasión, mi obsesión y mi creación profesional. Me inspiro en Max Büsser, fundador de la empresa relojera suiza MB&F. Max dejó una exitosa carrera al frente de una antigua relojería suiza para crear su propia empresa, donde rompió con doscientos años de tradición relojera y convirtió los relojes en una verdadera forma de arte. Cuando dio este increíble salto, dijo: «Es una decisión vital, no una decisión empresarial».

IMA también es una decisión vital para mí. Es la singularidad definitiva de un propósito: la alineación entre mi pasión (más bien obsesión) y lo que tengo el privilegio de hacer cada día, algo que espero continuar hasta mi último aliento. Puedo hacer lo que realmente me gusta, invertir y escribir, y al hacerlo estoy construyendo una institución que enriquece las vidas de aquellos a quienes sirve. No solo durante este trimestre o este año, sino durante décadas.

No me levanto por la mañana con energía por el crecimiento de mi cuenta bancaria. El dinero es un subproducto, un resultado natural del valor creado, pero no un propósito. Una pregunta que me ha intrigado: si este es el caso, ¿por qué cobrar por algo que estoy dispuesto a hacer gratis? ¿Por qué cobro por mis libros, dado que escribirlos hace que los salarios de McDonald’s sean envidiables? Cuando la gente paga por mi creación, ese intercambio tiene un significado. No es un motor principal, pero es un reconocimiento de que el trabajo importa. Significa que mi esfuerzo, mi dedicación de tiempo, son honrados voluntariamente por el tiempo almacenado de alguien, que es lo que realmente es el dinero.

Al igual que Miguel Ángel, estamos construyendo algo destinado a ser admirado no solo por quienes lo ven hoy, sino también por quienes lo encontrarán dentro de décadas.

Miguel Ángel trabajaba en el ámbito tangible: el techo de una capilla. Mi lienzo es la propia IMA. Mis pinceladas son cómo investigamos a las empresas, nuestro proceso de inversión, nuestra cultura, cómo nos comunicamos con los clientes, cómo nos tratamos entre nosotros. Estas pinceladas diarias dan forma a lo que estamos creando.

He dedicado mucho tiempo a pensar cuál es mi razón de ser y la de IMA. Lo he reducido a dos palabras: calidad y amabilidad.

Sí, son genéricas y poco emocionantes. Suenan fáciles. Vivirlas no lo es.

Déjame explicarlo aquí.

La calidad se puede sentir

La calidad es una obsesión para mí. Desde que visité Japón, no dejo de pensar en su cultura de calidad enfocada: hacer algo singular, pero extremadamente bien. La frase de Walt Disney siempre está en mi mente: «La calidad se puede sentir». Si la calidad es una sensación, la sentí en todas partes en Japón: en un restaurante que se centraba únicamente en el yakitori y perfeccionaba cada pequeño detalle de los aspectos tangibles e intangibles de la experiencia gastronómica; en las cajas de bento que se vendían en la estación de tren y que te daban una sensación similar a la de desembalar un iPhone.

Lo que me encanta de la calidad es su naturaleza temporal dual: la permanencia y la impermanencia coexisten. La calidad existe en lo que hemos logrado hoy, pero siempre podemos mejorarla. A través del kaizen, esas pequeñas mejoras incrementales, estamos constantemente avanzando hacia el mañana. Y esto es lo que me hace levantarme de la cama: mejorar constantemente.

También pienso en la calidad como un espectro de luz: blanco y negro y color. El blanco y el negro son los fundamentos, la artesanía esencial. En la investigación, se trata de construir modelos financieros en los que ponemos a prueba todas las hipótesis. En las operaciones, se trata de una ejecución comercial impecable. El color es más difícil de definir: es donde reside el arte. Es volar para visitar la sede de una empresa en lugar de limitarse a leer el informe anual, o escuchar todas las entrevistas que ha concedido el director ejecutivo, en busca de una sola idea. En el servicio al cliente, nuestro equipo investiga las implicaciones fiscales poco conocidas para un cliente que se traslada al extranjero, o se queda hasta tarde por la noche para hablar con todos los miembros de la familia sobre una situación financiera compleja.

El blanco y negro se percibe de forma consciente: está ahí o no está. Pero el color se percibe de forma subconsciente: es la acumulación de interacciones en innumerables superficies. Y la calidad es multiplicativa, no aditiva. Al igual que al multiplicar números, un cero reduce el producto total a cero. Una superficie deficiente puede echar por tierra todo el conjunto.

Esta obsesión por la calidad lo moldea todo. No solo cómo llevamos a cabo la investigación, sino también qué negocios buscamos: empresas dirigidas por personas que valoran la artesanía, que se basan en cimientos sólidos, que crean para la permanencia en lugar de para el próximo trimestre. También tiene un impacto tremendo en a quién contratamos, cómo formamos y qué exigimos a nuestros compañeros.

La calidad necesita dirección

Sin embargo, la calidad sin sentido de la dirección es peligrosa. Es posible que hayas construido sistemas perfectos, pero la dirección que apuntan es primordial. Los oscuros pasillos de la historia están llenos de ejemplos en los que la eficiencia se utilizó de forma terrible. La calidad tiene que ver con el cómo; la amabilidad tiene que ver con el porqué.

Piense en el Four Seasons. Las habitaciones están impecables, las sábanas parecen costar más que su primer coche. Pero lo que realmente recuerda es cómo, durante el registro, alguien ya le está trayendo café. Cómo el botones recuerda su nombre y su preferencia por el agua con gas. Cómo se siente como si fuera el único huésped que importa. Esa es la amabilidad implícita en la calidad. La amabilidad es la forma en que la calidad se transmite entre las personas.

La amabilidad se manifiesta en las decisiones grandes y pequeñas: cómo analizamos meticulosamente cada inversión y construimos carteras con sumo cuidado, cómo nos comunicamos durante los mercados volátiles para reducir la tensión arterial. En nuestras cartas trimestrales, intento invitar a los clientes a ver su cartera a través de mis ojos como responsable de la toma de decisiones, sin menospreciarlos, sino invitándolos a participar. Me lleva semanas de sesiones matutinas escribir estas cartas, y le doy un gran significado a hacerlo.

Pero la amabilidad también está presente en las interacciones más pequeñas que nuestros clientes tienen con nuestro equipo: transferencias de dinero, documentos fiscales, preguntas rutinarias sobre cuentas. Estas tareas mundanas podrían ser puramente transaccionales. En cambio, nuestro equipo trata cada una de ellas como una oportunidad para alegrar el día a alguien.

No puedo expresar el orgullo paternal que siento cuando un cliente me envía un correo electrónico o me lleva aparte durante una cena, señala a uno de mis colegas y dice:

«Tenéis a una persona estupenda trabajando en IMA, me ayudó mucho el año pasado».

Cuando mi hijo Jonah tenía dieciocho años, me preguntó: «Papá, cuando veo tu trabajo, solo estás mirando hojas de cálculo y moviendo números». Le dije que puede que haya trabajos más importantes, de hecho, estoy seguro de que los hay: bomberos, enfermeros, investigadores del cáncer. Pero lo que hacemos marca la diferencia en la vida de las personas. Tengo un cliente, un radiólogo que trabajó durante 30 años, y gestionamos los ahorros de toda su vida. Su calidad de vida durante su jubilación depende de nuestras decisiones de inversión. Otro cliente vendió su empresa por cientos de millones de dólares y dedicó las ganancias a estudiar la longevidad. El trabajo que hacemos para él podría ayudar a millones de personas a vivir más tiempo.

Es una enorme responsabilidad que asumo personalmente.

Recuerdo que en los primeros días de la pandemia, cuando el mundo se estaba cerrando, trabajé 14 horas al día, siete días a la semana, durante meses. Escribía a los clientes varias veces a la semana. El mercado se estaba derrumbando, pero la mayoría de nuestros clientes estaban tranquilos; me gusta pensar que nuestras decisiones sobre la cartera y nuestra comunicación reflexiva, clara y honesta regularon la volatilidad de su presión arterial. Sus carteras no solo salieron indemnes, sino que incluso salieron ganando de la pandemia.

Calidad y amabilidad: ese es el estándar al que nos atenemos. No solo a través de los rendimientos, que es la parte obvia e innegociable, nuestra razón de ser, sino a través de todo lo que hacemos: cada decisión de gestión de carteras, cada interacción, cada momento de atención.

La calidad entretejida con la amabilidad es nuestro principio, nuestra brújula, que nos guía cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles, cuando navegamos por la adversidad. Juntos dan forma a lo que es IMA, a nuestra cultura, a cómo tratamos a las personas. La paradoja es que, al mejorar la vida de los demás, encontramos nuestro propio sentido.

Pasamos gran parte de nuestra vida atrapados en la cámara de eco de nuestra conciencia, manteniendo un debate interminable con nuestro ego, preocupándonos por nuestro estatus, nuestros logros, nuestra imagen ante los ojos de los demás. Irónicamente, este egocentrismo es una fuente importante de ansiedad e infelicidad. Ayudar a los demás nos saca de esta prisión de egocentrismo y redirige nuestra atención hacia el exterior. Pasamos de ser los protagonistas de nuestro propio drama a ser actores secundarios en la historia de otra persona. El sentido que encontramos no es a pesar de ayudar a los demás, sino gracias a ello, de ahí la paradoja inesperada o quizá no sea una paradoja en absoluto.

Pintar juntos

La calidad y la amabilidad son nuestra Capilla Sixtina. Esta alineación entre mi «por qué» y el de IMA es tener alma en el juego: cuando tu identidad y tu trabajo son inseparables, cuando lo que haces refleja quién eres.

Miguel Ángel, aunque hoy se le atribuye todo el mérito, no trabajó solo en la pintura de la Capilla Sixtina, ni Buffett construyó Berkshire solo: siempre fue un esfuerzo de equipo. Un esfuerzo de personas cuyos porqués estaban alineados con lo que pintaban sus pinceles individuales. Lo mismo se aplica a todos los miembros del equipo que trabajan en IMA: todos estamos pintando juntos nuestra Capilla Sixtina. Por eso les pido que, en todo lo que hagan, se planteen dos preguntas: ¿Es calidad? ¿Es amable?

Usted forma parte de la Capilla Sixtina que estamos construyendo, y le pido que nos exija cumplir con esos estándares. Si alguna vez cree que podemos mejorar en cuanto a la calidad y la amabilidad en su experiencia con IMA, especialmente en los detalles más pequeños, por favor hágamelo saber.

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Mi hermano Alex, mi hijo Jonah y yo vamos a realizar lo que se ha convertido en nuestro viaje anual a Suiza para asistir a la conferencia sobre inversiones de mi amigo Guy Spier, VALUEx Klosters. Antes de la conferencia, nos reuniremos con la dirección de una de nuestras empresas en Ginebra y luego nos embarcaremos en un viaje relojero por Suiza. Conduciremos desde Ginebra hasta Zúrich y visitaremos media docena de pequeños relojeros en el Vallée de Joux (la mayoría de ellos fabrican menos de mil relojes al año).

En 2025, por fin me picó el gusanillo de los relojes mecánicos. Alex y Jonah son fanáticos. Yo me resistí durante años, ya que consideraba que los relojes eran baratijas inútiles. Pero cuanto más estudiaba la empresa minorista Watches of Switzerland (una de nuestras participadas), más apreciaba la tensión entre el arte y la artesanía en la relojería. En un mundo de relojes de cuarzo de 15 dólares, los relojes mecánicos no existen para dar la hora, sino que son nuestro último vestigio de la artesanía analógica.

Para mí, no se trata de coleccionar, de poseer relojes. No necesito tener los cuadros de Monet para admirarlos. Pero, a diferencia de Monet, puedo hablar con estos artesanos y aprender mucho de ellos.

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La 15.ª Conferencia Anual de Inversores Intelectuales (antes conocida como VALUEx Vail) se celebrará del 24 al 26 de junio. Si eres un inversor de valor acérrimo, puedes inscribirte aquí.

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Esta es la segunda parte de mi entrevista con CFA Society UK en Londres. En la primera parte, hablamos de invertir con intención, de cómo definir adecuadamente el riesgo y de cómo crear un proceso de inversión disciplinado que perdure en el tiempo.

En la segunda parte, la conversación se centra en la inteligencia artificial y su impacto en la inversión. Exploramos qué está cambiando estructuralmente en el panorama de la IA, qué puede ser cíclico o especulativo, y cómo los inversores a largo plazo pueden pensar con claridad cuando el entusiasmo del mercado es alto y la incertidumbre es aún mayor.

La inteligencia artificial, Nvidia y el riesgo de sobreinversión - Parte 2

Sobre los intangibles y la IA en la inversión

Hoy en día, gran parte del valor empresarial proviene de intangibles, más que de activos tangibles. ¿Qué opinas al respecto y cómo estás abordando la IA?

Voy a responder a dos preguntas: la que usted me ha planteado y la que yo quiero responder.

En primer lugar, sobre la IA: si la acepta, la IA puede hacerle más inteligente. Si la considera una herramienta, se convertirá en su aliada. Si externaliza su pensamiento a la IA, puede hacerle más tonto.

Hace treinta años, tenía muy buena letra. Luego llegaron los ordenadores personales, empecé a escribir a máquina y hoy en día apenas puedo escribir a mano. Esa habilidad se atrofió.

Hoy en día veo a gente que externaliza la escritura a la IA. Me preocupa, especialmente por mis hijos, que van a olvidar cómo se escribe. Eso es muy negativo.

Pero la IA también puede ser tu compañero de entrenamiento. Puedes debatir sobre una acción con ChatGPT, y eso te hace más inteligente. Me ayudó a editar mi libro: normalmente envías un borrador a un editor y lo recibes dos días después. Ahora puedo tener un proceso de edición en tiempo real. Sigo escribiendo yo, pero la IA me ayuda a editar.

Utilizamos la IA en nuestro proceso de investigación, pero con cuidado. No queremos que la IA piense por nosotros, queremos que nos ayude a pensar.

He aquí un ejemplo: sigo leyendo o escuchando las conferencias telefónicas. Pero supongamos que estoy analizando una empresa por primera vez y quiero entender lo que ha sucedido en los últimos diez años. Descargamos las transcripciones de las conferencias sobre resultados, las introducimos en ChatGPT y le pedimos: «Dime cómo ha cambiado el discurso de la dirección a lo largo de los años». Obtengo un resumen de una página y media. Antes, me habría llevado una semana leer 500 páginas. Ahora tengo nuevos datos a los que antes no tenía acceso.

Otro ejemplo: una empresa afirmaba que sus precios eran mucho más baratos que los de la competencia. Le pedí a ChatGPT que comparara sus precios con los de todos los competidores, y realmente visitó los sitios web, navegó por los menús y seleccionó las opciones. Veinte minutos después, tenía una tabla con todos los precios.

Sobre los intangibles: sí, la economía ha cambiado. Nos estamos convirtiendo cada vez más en una economía del conocimiento. Y lo que da miedo es la velocidad del cambio. Miro Google y no tengo ni idea de cómo será su futuro. Tengo amigos que son muy optimistas con respecto a Google, y tienen buenas razones para ello. Google tiene TPU, su propio procesador, mucho más barato que Nvidia. Han sacado Gemini, que supuestamente es fenomenal.

Pero hace tres años, nadie cuestionaba si Google Search seguiría siendo un monopolio. Hoy en día tiene una competencia que antes no existía.

Muchas veces miro estas cosas y no tengo una respuesta. Escribí un artículo sobre esto: hoy en día todo el mundo siente que tiene que tener una opinión sobre cada una de las acciones de las Siete Magníficas. Yo las miro y realmente no sé qué pensar; y, por cierto, muchas de ellas no son baratas.

Pero esto es lo que me libera: tengo una cartera de 25, quizá 30 acciones. Hay 10 000 acciones ahí fuera. No tengo por qué tener acciones de las Siete Magníficas. Solo necesito 25, y tengo 10 000 entre las que elegir.

Así que puedo mirar una empresa y preguntarme: ¿va a cambiar la IA este negocio? ¿Le beneficiará? Si no tengo ni idea, paso a la siguiente acción.

¿Existe una burbuja de IA?

Ahora responderé a la pregunta que estaba esperando. La esperaba hace cinco preguntas. ¿Existe una burbuja de IA?

He pensado mucho en ello. Lo dividiré en varias partes.

Desde el punto de vista bursátil: fíjese en Nvidia. Su cuenta de resultados se parece a la de una empresa de software, con unos márgenes brutos del 75 % (para contextualizar, los márgenes brutos de Microsoft son del 69 % y los de Salesforce, del 78 %).

Otro dato: Intel, en su momento de máximo dominio, cuando era el rey del mundo y todos los ordenadores y servidores funcionaban con sus chips, tenía unos márgenes máximos antes de impuestos del 32 %, y solo durante unos pocos años. El margen antes de impuestos de Nvidia hoy en día es del 62 %.

Esto se debe a que Nvidia es, en esencia, la única empresa que fabrica GPU, aparte de AMD y algunas de Google. Por eso pueden cobrar precios increíblemente altos.

El problema es que hay startups que trabajan en productos competidores. Y luego están Google, Meta, Tesla, todas las empresas que pagan miles de millones a Nvidia, trabajando en sus propios chips.

Si el capitalismo funciona, Nvidia no será el único proveedor de GPU para siempre.

Los optimistas te dirán que Nvidia cotiza «solo» a 30 veces sus ganancias.

Recuerdo que, cuando estalló la burbuja de las telecomunicaciones, leí artículos optimistas que argumentaban que Cisco cotizaba «solo» a 30 veces sus ganancias. Si compraste Cisco entonces, a «solo» 30 veces las ganancias futuras —y esas estimaciones de ganancias se basaban en proyecciones poco realistas—, te llevó literalmente un cuarto de siglo, una generación, recuperar tu dinero.

Es probable que las acciones de Nvidia sigan una trayectoria similar.

Pero no quiero hablar de ganancias.

El valor de cualquier activo es el valor actual de los flujos de efectivo futuros durante un largo período. Si compras Nvidia hoy, debes estar seguro de que esos flujos de efectivo son sostenibles. Yo lo pondría en duda.

Déjame contarte lo que se refleja hoy en el precio de Nvidia. He aplicado un modelo de flujo de caja descontado: los ingresos se duplicarán hasta alcanzar los 400 000 millones de dólares en 2027 y luego crecerán un 7 % anual durante 17 años, los márgenes se mantendrán en los niveles actuales y los flujos de caja se descontarán a un 7 % anual. Si te sientes cómodo con estas hipótesis, obtendrás un 7 % anual, la tasa de descuento.

Pero eso es, en realidad, lo menos interesante. Lo interesante es lo siguiente: la mitad del crecimiento económico de Estados Unidos en los últimos dos trimestres proviene de los centros de datos. El resto de la economía probablemente se esté contrayendo o, en el mejor de los casos, no esté creciendo. Si quitamos los centros de datos, ¿qué nos queda?

Probablemente tengamos una burbuja de sobreinversión. Ahí es donde se está produciendo la burbuja.

Hoy he leído que DeepSeek, la versión china de ChatGPT, puede generar tokens a un coste un 95 % menor, una cifra de locos. En mi nuevo libro, hablo del poder de las limitaciones. Cuando no se dispone de recursos financieros, cuando no se dispone de GPU de Nvidia de forma gratuita, hay que ser más creativo. Hay que crear modelos más eficientes. Eso es lo que hizo DeepSeek.

Lo que está ocurriendo hoy en día en la infraestructura de la IA se parece mucho a la sobreconstrucción de fibra óptica de 1998-1999. ¿Recuerdas Global Crossing, Level 3, Qwest, JDS Uniphase, WorldCom? Esas empresas estaban en el centro de la fibra óptica e invertían cantidades de dinero de locura porque la gente decía que la demanda de Internet sería enorme e insaciable.

Tenían razón: la demanda era enorme e insaciable. Pero, ¿adivinen qué? La mayoría de esas empresas quebraron o estuvieron a punto de hacerlo. Los accionistas quedaron arruinados. Los tenedores de bonos perdieron casi todo.

¿Por qué? Cuando todo el mundo invierte a la vez, se produce un exceso de capacidad. Mark Zuckerberg dijo que no importa si Meta gasta cien mil millones de dólares de más, ya que la amenaza de no hacerlo es existencial. Pero si Google, Tesla y Meta hacen lo mismo, y todo el mundo hace lo mismo, se produce un exceso de capacidad. La mayoría de estas inversiones se convierten en malas inversiones.

Además, la tecnología cambia. Parte de la razón por la que tenemos tanta fibra oscura 25 años después es que Cisco descubrió cómo comprimir los datos. Se necesita menos fibra. Las innovaciones del tipo DeepSeek probablemente harán que el entrenamiento de la IA sea más eficiente, por lo que no se necesitará tanta capacidad de cálculo.

Y consideremos lo siguiente: Internet era enorme, pero su crecimiento se disparó en 2008 con el iPhone, que puso Internet al alcance de todos. Para la IA, la robótica podría convertirse en ese momento. Pero lo que quiero decir es que el camino hacia la IA no será lineal. Habrá muchos baches.

Pero eso no es lo que más me preocupa. Esto es lo que me preocupa:

Leí sobre el centro de datos de Meta en Luisiana, con un coste de 26 000 millones de dólares. No encontrará esos 26 000 millones de dólares como pasivo en el balance de Facebook. Crearon una entidad con fines especiales, invirtieron unos cuantos miles de millones y se convirtió en un problema de otra persona.

Hay un debate sobre la vida útil de las GPU: algunos dicen que son dos años, otros dicen que tres, otros dicen que seis. ¿Podemos estar de acuerdo en que no son 24 años? Bueno, ese centro de datos se ha financiado con una deuda a 24 años. De esos 26 000 millones de dólares, les aseguro que 20 000 millones o más no son concretos: son GPU que van a Nvidia, financiadas con una deuda a 24 años. Gran parte proviene de créditos privados.

Esto parece muy burbujeante. Se avecina un problema de deuda.

La respuesta que recibo es: «Normalmente, la gente no habla de burbujas durante las burbujas». Es cierto. Las burbujas pueden durar mucho más de lo que se piensa. La gente como yo se cansará de hablar de ello, y ahí es cuando todo acabará en lágrimas.

Oracle cambió la carrera de la IA de estar financiada por flujos de caja a estar financiada por deuda.

Permítanme repasar las cifras de Oracle. Capitalización bursátil: quizás 600 000 millones de dólares. Flujos de caja libres: aproximadamente entre 12 000 y 15 000 millones de dólares. Deuda neta: entre 80 000 y 90 000 millones de dólares. Y acaban de comprometerse a gastar cientos de miles de millones en el acuerdo con OpenAI.

Recuerda: 15 000 millones de dólares en flujos de caja libres. Ya hay mucha deuda. Y ahora cientos de miles de millones en compromisos. Larry Ellison está haciendo una apuesta a todo o nada. Él está pidiendo préstamos, Meta está pidiendo préstamos, todo el mundo está pidiendo préstamos, eso es lo que está pasando.

Acabo de terminar de leer el libro de Andrew Ross Sorkin sobre 1929. Lo recomiendo encarecidamente, ofrece una gran visión de las personas.

Uno de los personajes me recordó a alguien de hoy en día: William C. Durant. Fundó General Motors, lo echaron, cofundó Chevrolet, la fusionó con GM y lo volvieron a echar. Un brillante hombre de negocios que fundó dos empresas automovilísticas.

Pero especuló en 1929, lo arruinaron y murió en la indigencia, gestionando una bolera en medio de la nada.

Lo miras —brillante, muy inteligente— y, sin embargo, hizo esas tonterías y quedó arruinado. No dejo de pensar en Larry Ellison. No creo que acabe gestionando una bolera en su isla privada de Hawái. Pero, volviendo a tu pregunta anterior, quieres decir: «Bueno, si es inteligente aquí, debe de serlo allí». He descubierto que a menudo no funciona así.

Lo que me preocupa es que este comportamiento puede durar mucho tiempo antes de terminar. Y me preocupan las consecuencias financieras para los fondos de pensiones y otros que conceden créditos privados sin pensarlo mucho o sin suscribirlos. También me preocupa la salud de la economía en general una vez que se elimina el gasto en IA.

El futuro de la gestión de activos

¿Cómo ve la evolución del sector de la gestión de activos con la IA y la inversión pasiva?

Aunque parezca mentira, creo que la inversión pasiva es un regalo para personas como nosotros, que nos dedicamos a la gestión activa. No a corto plazo, sino a largo plazo.

Cuanta más gente invierta de forma pasiva, menos análisis se realizarán. Cuanto menos análisis, más se compite contra el dinero tonto. Cuando digo «dinero tonto», no me refiero a que las personas que compran fondos indexados sean tontas, de hecho, son más inteligentes que muchos profesionales. Es solo que se trata de una decisión unidireccional: comprar todo. Se realiza muy poco análisis para valorar cada acción.

A largo plazo, soy muy optimista porque tendré menos competencia. Antes había 500 personas valorando una acción; ahora habrá 20.

Una cosa que me preocupa, y tengo que ser sincero, yo contribuyo a este problema, es que en diez años probablemente acabaremos con todos los analistas jóvenes.

Antes, los chicos se graduaban en la universidad y se convertían en analistas jóvenes. Les pedías que leyeran transcripciones, las resumieran y compararan precios. Ahora no los necesito: la IA hace el trabajo de 20 analistas. Así que no los contrato.

Pero para convertirse en analista, hay que pasar por una formación profesional y ascender gracias a la experiencia. Si no contratamos a jóvenes analistas, ¿quién vendrá después de nosotros? No tengo una respuesta. Eso me preocupa.

Pero en cuanto a la inversión en sí, tendremos que adoptar la IA o quedarnos atrás. Ahora tenemos a una persona que se dedica casi a tiempo completo a averiguar cómo incorporar la IA a nuestro proceso de investigación. No se trata de que piense por mí, sino de que me ayude a pensar mejor.

A todos los que trabajan para mí, en cualquier puesto, les pido que adopten la IA. Independientemente de la edad que tengas, antes no tenías IA a la que recurrir. Ahora, cuando tienes una pregunta, tienes un asistente muy inteligente que puede ayudarte a responderla, no pensando por ti, sino ayudándote a pensar. Hay que reprogramar décadas de comportamiento. Eso es muy importante.

Artículo disponible en inglés aquí.

Lea la siguiente información importante en Investor.fm/disclosure.

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Mi sesión de preguntas y respuestas con CFA Society UK en Londres fue grabada. Voy a compartir con ustedes la grabación y una transcripción pulida. Mientras editaba la transcripción, mi faceta de escritor tomó el control y añadí algunas ideas adicionales. Advertencia: esto se lee como una transcripción, porque en su mayor parte lo es.

Dividiré la transcripción en dos partes. La primera parte se centrará en invertir y vivir con intención. La segunda parte responderá a preguntas relacionadas con la burbuja de la IA.

Vivir e invertir con intención - Parte 1

Sobre las inversiones en microdosis

Hace unos cinco años, al comienzo de la pandemia, dijiste: «Voy a invertir en microdosis para diversificar mi ignorancia». ¿Cómo te ha funcionado y qué lecciones has aprendido de ello hoy en día?

Primero voy a explicar a qué me dedico. Dirijo una empresa de inversiones. Los clientes acuden a nosotros y nos dicen: «Aquí están los ahorros de toda mi vida. No la caguéis». Lo que quieren decir es: yo gestiono todos sus fondos. Cuando tomo decisiones de inversión, mi objetivo principal es no arruinarlo todo, asegurarme de que puedan jubilarse.

En nuestro proceso de inversión, prestamos mucha atención al riesgo. Como estoy hablando con inversores de valor, para nosotros el riesgo no es la volatilidad. El riesgo es que una acción baje de valor y no se recupere, es decir, la pérdida permanente de capital.

Para responder a su pregunta: cuando comenzó la pandemia, no tenía ningún punto de referencia. Tuve que remontarme 100 años atrás para encontrar algo comparable, y no tenía ni idea de cómo acabaría. ¿Duraría un año? ¿Tres años? ¿Diez años? Así que intenté crear una cartera que sobreviviera pase lo que pase.

También me di cuenta de que había incógnitas desconocidas. Si tomaba una decisión que salía mal, quería que mi exposición fuera pequeña. Normalmente gestionamos entre 20 y 25 acciones. En ese momento, ampliamos a unas 30 o 35, reduciendo cada posición (decisiones de microdosificación), porque no quería arruinarme.

Te pondré un ejemplo. En aquel momento, compramos acciones de empresas de inversión (como Janus e Invesco), pero no compramos una posición del 5 %; compramos tres que sumaban el 5 %. Todas eran baratas.

Hay otro factor: cuando gestionas el dinero de otras personas, no solo gestionas tus emociones, sino también las suyas. Quieres que tus clientes no se retiren en el momento más bajo. Así que tienes dos niveles de gestión de las emociones. Ese enfoque ayudó a garantizar que nuestros clientes no entraran en pánico.

¿Por qué estoy microdosificando hoy? El clima político ha cambiado enormemente. La última vez que hablé con CFA UK fue hace casi diez años, en noviembre de 2015. Fíjate en cómo ha cambiado el mundo. Este país ha cambiado. Europa ha cambiado. Estados Unidos se está volviendo irreconocible, poco a poco.

El riesgo político actual: hay mucha más incertidumbre, muchas más rocas sumergidas que antes no existían. Por eso hemos vuelto a reducir el tamaño de nuestras posiciones. No de forma tan extrema como durante la pandemia, pero ahora tenemos muchas posiciones del 2-3 %.

He aquí un ejemplo. Somos propietarios de una empresa británica, Watches of Switzerland. La mitad de sus ventas provienen del Reino Unido y la otra mitad de Estados Unidos. Un día me desperté y descubrí que los aranceles sobre Suiza habían pasado del 15 % al 39 %. ¿Por qué? Trump tuvo una conversación con la presidenta de Suiza. No le gustó cómo le habló, así que lo subió al 35 % y añadió un 4 % adicional a ese arancel punitivo. Así, sin más. (Después de que una delegación suiza le visitara y le regalara un Rolex de oro, lo volvió a bajar al 15 %).

Esos son los riesgos con los que tenemos que vivir hoy en día. Por eso hacemos microdosificación: si algo así le ocurre a una de nuestras acciones, el daño a la cartera es menor.

Sobre vivir con intención

No entiendo el título de su charla. ¿Qué significa «vivir con intención»?

Acabo de terminar de escribir un nuevo libro. Aún no ha salido a la venta, pero ya está terminado. Se titula «¡Qué vida!», con el subtítulo «El sistema operativo para una vida bien vivida». No es un libro sobre inversiones, y hay toda una sección dedicada a la intencionalidad.

Creo —y cuando digo esto, normalmente hablo de mí mismo, pero probablemente se aplique a todo el mundo— que a menudo vivimos la vida físicamente presentes, pero mentalmente en otro lugar.

Déjenme contarles una historia. Hace unos diez años, estaba en Viena con mi padre. Visitamos museos y luego fuimos a la ópera, a ver La Bohème. Me encanta la ópera. Estaba en ese increíble teatro, con mi padre, una persona a la que quiero mucho, escuchando una de mis óperas favoritas. Y me encontré pensando en lo que iba a desayunar al día siguiente.

Piénsenlo. Estaba físicamente allí, pero mentalmente no. No estaba presente.

El remate: mi padre dijo algo que realmente me conmocionó. Dijo: «Siempre quieres estar en otro lugar. Siempre quieres estar en el siguiente lugar».

Creo que hacemos esto muy a menudo. La intencionalidad es, en primer lugar, estar presente donde estás.

A menudo hacemos las cosas de forma automática, sin pensar, sin intención, porque las hemos hecho durante mucho tiempo. A veces actuamos sin pensar. Cuando eres intencional, estás presente en lo que piensas y en lo que haces.

Sobre el problema de la rana hervida

Para los inversores en valor, el problema de la rana hervida es probablemente lo más difícil a lo que nos enfrentamos. Haces tu trabajo con una acción; crees que la entiendes bien. Algo sale un poco mal, pero crees que no pasa nada. Baja. Más malas noticias. Gota a gota, y antes de que te des cuenta, has perdido mucho dinero. ¿Qué tal se te da lidiar con eso y salir a tiempo?

Esa es una pregunta estupenda, y muy dolorosa.

Es muy difícil. Lo ideal es que pienses que una empresa vale X dólares, pagues menos de X, un descuento. Surgen problemas. El valor baja, el precio baja. Pero sigue habiendo un margen de seguridad... ¿o no?

He hecho varios ajustes a lo largo de los años. En primer lugar, me obsesiona la calidad de las empresas que poseemos. Déjame aclarar lo que quiero decir. Hoy soy un inversor muy diferente al que era hace tres, cinco o diez años. Eso es bueno, significa que realmente he aprendido algo.

En el pasado, cuando hablaba de calidad, mencionaba la ventaja competitiva, el rendimiento del capital, el rendimiento del capital invertido y los balances. Esas cosas siguen siendo ciertas. Pero hoy en día también me obsesiona la gente que dirige la empresa.

También me aseguro, especialmente hoy en día, de evitar cualquier posible cambio estructural en el que los avances tecnológicos hagan que una empresa quede obsoleta.

Hoy en día dedico mucho más tiempo a pensar en la gestión: cómo asignan el capital, cómo dirigen el negocio. Pasamos mucho tiempo hablando con la competencia, leyendo transcripciones de entrevistas y redes de expertos.

A pesar de todo esto, he reducido el problema, pero no lo he eliminado. Sigue ocurriendo. ¿Y sabes qué? Cuando me doy cuenta de que está sucediendo, vendo.

He descubierto una cosa: en ese momento, la posición empieza a consumir una enorme cantidad de energía mental. Lo que antes era una posición del 3 % ahora es del 2 %, pero consume el 15 % de mi capacidad mental.

Otro ajuste: esperar el impulso fundamental. Una de nuestras posiciones más importantes es Babcock, una empresa británica. Aumentamos la posición sustancialmente cuando comprendimos lo buena que es la gestión y cuando el negocio empezó a dar un giro.

El antiguo yo seguiría comprando en la caída. El nuevo yo es más paciente y espera señales de que el negocio está cambiando. Si se trata de un cambio de tendencia, espero a tener pruebas antes de aumentar mi posición. La combinación de estos enfoques ayuda, pero sigo sin poder evitar todas las ranas hirviendo.

¿Ha muerto la inversión en valor?

¿Ha muerto la inversión en valor? Los inversores más exitosos con los que he hablado recientemente son inversores temáticos. Compran empresas de defensa, empresas tecnológicas. No les importan las relaciones precio-beneficio. Se fijan en temas, tendencias, impulso, no en el valor.

Es fácil porque tengo una respuesta. La cuestión es la siguiente: depende de cómo se defina la inversión en valor.

Si lo defines como comprar acciones estadísticamente baratas, sí, tal vez esté muerto. La relación precio-valor contable no funciona para analizar Microsoft ni ninguna empresa de software. Cuando empecé a invertir, pensaba que la inversión en valor consistía simplemente en comprar acciones baratas. Eso es lo que se aprende si lees los libros de Ben Graham y asimilas una décima parte de ellos. Obtienes la receta, pero no la filosofía.

La inversión en valor no consiste en comprar acciones baratas. La inversión en valor es una filosofía. De hecho, y esto no lo digo yo, lo dice Buffett, el término «inversión en valor» es redundante.

Déjame explicarte. La inversión en valor es varias cosas. Analizar las acciones como negocios. Pedir un margen de seguridad: si compras un dólar, no quieres pagar 1,20 dólares, quieres pagar 50 centavos. Tener un horizonte temporal a largo plazo. Saber que el mercado será volátil y tendrá una opinión sobre tus acciones cada día, y aprovechar eso.

Lo que acabo de describir no es realmente «inversión en valor». Es simplemente invertir.

Una de nuestras mayores posiciones es Uber. No parecía una acción de valor cuando la compramos. Pero los beneficios de Uber estaban creciendo y, si se analizan los beneficios a cinco años vista, parecía significativamente infravalorada. No era barata desde el punto de vista estadístico, basándose en las ganancias a corto plazo, pero estaba infravalorada. Hay una gran diferencia.

La inversión en valor ha muerto si la defines como la compra de acciones estadísticamente baratas: los algoritmos la eliminarán mediante el arbitraje. Eso es pensamiento de primer nivel. Lo que he descrito, la inversión en valor, no ha muerto, porque el sentido común no ha muerto.

¿Entonces ya no deberíamos leer a Ben Graham?

No, deberías. Pero cuando leas a Ben Graham, extrae la filosofía. Las fórmulas, como comprar cosas a seis veces las ganancias, son obsoletas. Si Ben Graham estuviera vivo y escribiera un nuevo libro, probablemente dedicaría mucho menos tiempo a las fórmulas y más a la filosofía.

Sobre temas macroeconómicos, geopolítica y ruido

¿Cómo deben pensar los inversores sobre los grandes temas: macroeconomía, geopolítica, aranceles? ¿Son ruido o son factores importantes a tener en cuenta?

En primer lugar, se necesita un horizonte temporal a largo plazo. Muchas cosas serán ruido; muchas otras no. La clave está en averiguar cuáles son cuáles. Sé que es una respuesta vaga, pero la clave, en realidad, está en separar el ruido de la señal y hacer ajustes.

Un ejemplo: al analizar la situación geopolítica, hace años tomamos la decisión de posicionar nuestra cartera hacia la defensa europea. Estas empresas eran muy baratas, por lo que, si me equivocaba, no pasaría nada. Pero vimos cómo estaba cambiando la geopolítica y lo incorporamos a nuestras carteras.

Seth Klarman tiene una gran cita que intento seguir: «Invertimos en lo micro, pero nos preocupa lo macro».

Eso no significa que intente averiguar cuáles serán los tipos de interés dentro de seis meses. Pero veo que Estados Unidos tiene una deuda de 36 billones de dólares, con un déficit presupuestario del 6 % durante una supuesta expansión económica, y pienso: Dios no quiera que tengamos una recesión, podríamos tener un déficit del 10 %. Así que, cuando estructuro la cartera, pienso que las posibilidades de inflación son mucho mayores y hago ajustes.

Hoy en día es necesario ser muy consciente de lo que ocurre en el mundo y en la geopolítica. Y hay que saber distinguir entre lo que es ruido y lo que no lo es. ¿Cómo se hace eso? No tengo una fórmula. Es cuestión de criterio.

Conciliar la intencionalidad con la inversión a largo plazo

Vivir en el presente en lugar de en el futuro suena a idea zen. ¿Es esto difícil para un inversor, ya que nos centramos en el pensamiento a largo plazo, la gratificación diferida y la paciencia? ¿Cómo se concilian esas dos ideas?

Nunca he intentado conciliar las dos... Déjeme intentarlo en tiempo real.

En realidad, no estoy seguro de que haya un conflicto. Pero déjeme pensar en dónde podría surgir el problema.

El problema en la inversión cobra importancia cuando se empieza a tomar como axiomas cosas que no lo son. He aquí un ejemplo: en 2006-2007, recuerdo haber oído decir que «el mercado inmobiliario en Estados Unidos nunca ha bajado en todo el país».

Eso se convirtió en un axioma. Todo el mundo tomaba decisiones como si fuera una ley de la física, pero no lo era.

Como inversor, es fundamental darse cuenta de eso. Ser intencional significa identificar estas suposiciones subyacentes y decir: «Bueno, esto no ha sucedido en los últimos 50 años, ni en los últimos 100, pero eso no significa que no pueda suceder».

Ser intencional en este sentido, identificar los supuestos, es extremadamente importante. Lo contrario de intencional es irreflexivo. Cuando se es irreflexivo, se aceptan las cosas tal como son sin darse cuenta de que se está caminando sobre hielo fino, mientras que todos los demás piensan que es terreno firme.

Sobre las etiquetas de inversión y ESG

¿Ha cambiado su definición de inversión en valor en las últimas dos o tres décadas, dados los cambios en la dinámica del mercado y la política?

En los últimos 20, 30, 40 años, esta industria ha sido invadida por consultores. Si usted es consultor, lo siento, voy a ofenderlo en un segundo.

Cuando eres consultor, manejas muchos datos. Empiezas a etiquetar cosas, a colocarlas en cuadrantes, a dividirlas y trocearlas. Así es como justificas tu existencia. Vas a la sala de juntas, haces una presentación en PowerPoint con diapositivas, recuadros y gráficos. Lo entiendo, soy comprensivo. Así que acabas con GARP, pequeña capitalización, mediana capitalización, todas estas etiquetas.

Para mí, todo esto es ruido sin sentido. O una empresa está infravalorada o no lo está. O es un negocio de alta calidad o no lo es.

Y como estoy en Europa, voy a molestar a otro grupo: el ESG. Lo siento, pero es una tontería, al menos en lo que respecta a la inversión.

Vi un gráfico que mostraba la disminución de las emisiones de CO2 en Europa. Justo al lado estaba el CO2 de China, aumentando exponencialmente. Europa produce menos CO2, pero las emisiones chinas han aumentado enormemente. La cantidad total de CO2 en el mundo no ha cambiado, de hecho, ha aumentado, excepto que ahora los costes de la electricidad en el Reino Unido son cuatro veces más altos y hay menos puestos de trabajo.

Como inversor, tengo el lujo de no meterme voluntariamente en un cajón, de no tener que preocuparme por las etiquetas. Cuando compré acciones petroleras y nadie las quería debido a los criterios ESG, eso creó una oportunidad. Si tenías esas acciones en un fondo de inversión, te despedían o te decían que no las compraras.

Muchas veces, estas etiquetas crean oportunidades para los inversores. Yo intento aprovecharlas.

El mercado también se ha vuelto más orientado al corto plazo. La gente es menos tolerante con la volatilidad. Si tienes un horizonte temporal más largo y una base de clientes que puede tolerarlo, puedes obtener mejores resultados que otros.

Tenemos acciones de tabaco. Tenemos acciones de petróleo. Y cualquier otra cosa que no sea compatible con los criterios ESG. Mis clientes duermen tranquilos por la noche. Algunas de estas empresas tienen balances netos de efectivo, grandes flujos de caja y enormes dividendos. Yo solo aprovecho esas ineficiencias.

Si te indigna lo que acabo de decir, lee esto.

Artículo disponible en inglés aquí.

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Mi mayor logro personal

Septiembre de 2019

El domingo llevamos a Jonah, nuestro hijo de dieciocho años, al aeropuerto. Se va a tomar un año sabático después de graduarse en el instituto y pasará los dos próximos semestres en Israel. Asistirá a clases en la American Jewish University, hará prácticas, recorrerá Israel y se descubrirá a sí mismo.

Después de abrazar a Jonah y subirlo al avión, mi esposa miró a mis hijas (Hannah, de 13 años, y Mia Sarah, de 5) y les dijo: «Vosotras no os vais a ningún sitio; ¡vas a estudiar en casa!». Comparto el sentimiento de mi esposa. Intelectualmente, sabes que tus hijos crecerán, pero quieres ralentizar el proceso tanto como sea posible. Aun así, sabes que ese día llegará y lo único que puedes hacer es pasar todo el tiempo que puedas con ellos mientras aún viven bajo el mismo techo que tú. Y cuando llega el momento de que se vayan, simplemente no quieres dejarlos ir.

Después de dejar a Jonah, mi esposa y yo llevamos a nuestras hijas a Vail para pasar el día, donde ahogué mis penas en pasta y helado (casi nunca como ninguna de las dos cosas; fue un gran momento de «descontrol» para mí).

Cuando tus hijos se van a la universidad, de alguna manera empiezas a ver tu vida desde una perspectiva diferente. Empiezas a preguntarte si has pasado suficiente tiempo con ellos. Antes de que Jonah subiera al avión, intercambiamos cartas (fue idea suya); mi mujer y yo le escribimos una carta y él nos escribió una a nosotros y a sus hermanas. Había un párrafo en su carta que me hizo llorar:

Gracias por dedicar tu tiempo a crear grandes recuerdos conmigo sin descuidar el resto de tus obligaciones... Hace un tiempo leíste un libro sobre Warren Buffett. En este libro se hablaba de cómo Warren deseaba haber pasado más tiempo con sus hijos. Te preocupaba no pasar suficiente tiempo conmigo. No te preocupes, puedo decir con alegría que fuiste y eres un padre estupendo. Nunca en mi vida he sentido que no pasaras suficiente tiempo conmigo.

Esto está por encima de cualquier otra cosa que haya logrado en mi vida. Todo lo demás me parece de alguna manera temporal e insignificante. Recuerdo que cuando Jonah tenía unos pocos años, le cogí su pequeña mano y pensé: «¿Cómo será cuando crezca?». Intentaba imaginarlo de adulto, pero no podía. Ahora veo a un adulto, de 1,93 m de altura, con una voz grave, un gran sentido del humor, pelo rizado y un corazón bondadoso.

Hoy miro a mis dos niñas e intento imaginarme cómo serán cuando crezcan. Al igual que con Jonah, no puedo. Pero lo harán. Solo me quedan cinco y trece años antes de que Hannah y Mia Sarah se vayan de casa. Y aunque parece lejano, el tiempo pasará volando, igual que con Jonah.

Ahora quiero establecer un nuevo estándar más alto para mí misma cuando paso tiempo con mis hijos. Hace poco leí que «la atención es la moneda del tiempo». Quiero asegurarme de que, cuando pase tiempo con mis hijas, esté con ellas al 100 %, sin pensar en las acciones o en un libro que acabo de leer, sino prestándoles toda mi atención.

Seguimiento de mi manifiesto personal

Me siento verdaderamente honrado por la respuesta que he recibido a «Mi manifiesto personal». Muchos lectores me dijeron que era mi mejor artículo hasta la fecha (algo fácil de conseguir, ya que mis artículos tienen un nivel muy bajo). Escribo en gran parte por motivos egoístas: para aprender. Me ha beneficiado enormemente escribir este manifiesto. Sin embargo, el verdadero mérito es de Mark Manson, autor de un libro increíble, El sutil arte de que te importe un carajo.

Si no has tenido tiempo de leer las 17 páginas de mi manifiesto, aún puedes hacerlo; aquí tienes un enlace al PDF. También puedes escucharlo, ya que lo hemos convertido en un artículo de audio.

Seguimiento del artículo sobre finanzas personales

Quería añadir un punto importante que olvidé incluir en mi artículo sobre finanzas personales. La salud, el tiempo, la educación y las experiencias son categorías de gasto importantes para mi familia y, por lo tanto, nuestro presupuesto para ellas es muy flexible. Pero el hecho de que sean importantes para nosotros no significa que deban serlo para todos mis lectores. En absoluto. Todos somos diferentes. Tenemos valores diferentes, situaciones financieras diferentes y nos encontramos en etapas diferentes de nuestras vidas. Mis categorías eran ejemplos de las elecciones conscientes de mi familia.

Aquí hay otro ejemplo.

Tengo un amigo. Está divorciado y tiene un hijo de 21 años con el que tiene una relación muy estrecha. Es entrenador personal y ha decidido trabajar 20 horas a la semana. Vive en un apartamento un poco más grande que su coche, que comparte con un compañero de piso (su hijo vive solo). No come mucho fuera de casa y, en general, lleva un estilo de vida muy modesto. Pero le encanta viajar.

Un par de veces al mes se va de viaje con su hijo durante tres días a algún lugar nuevo de Estados Unidos. Se alojan en moteles baratos, de 60 dólares. Tengo la sensación de que pasar tiempo con su hijo es la principal razón por la que le encanta viajar. También disfruta de la experiencia de conducir y, a pesar de sus modestos ingresos, alquila un coche de 35 000 dólares cada dos años. Dudo que se haya sentado intencionadamente a elaborar un presupuesto. Pero ha creado un presupuesto mediante la priorización intencionada de sus gastos, dando importancia a las cosas que valora y disfruta (viajar y conducir) y restando importancia a las que le importan menos, como la comida y el tamaño de su vivienda. En este momento de su vida, ha decidido trabajar lo justo para cubrir sus necesidades, que son muy limitadas. Y aquí viene lo mejor: es increíblemente feliz. Solo como recordatorio, la felicidad = la realidad menos las expectativas (debidamente calibradas).Sin quererlo, he relacionado los dos artículos mencionados anteriormente: nuestro presupuesto personal debe seguir nuestros valores. Tenemos que averiguar qué es lo que nos importa (nuestros valores) y calibrar y priorizar nuestros gastos en consecuencia. Al fin y al cabo, el dinero compra más cuando se gasta en cosas que realmente valoramos. Por cierto, aquí hay un enlace a la versión en audio del artículo sobre finanzas personales.Y con esto concluyo mi aventura en las finanzas personales.

Artículo disponible en inglés aquí.